近年來，隨著市場環境變化及企業家管理意識的提升，越來越多的企業為了應對市場經濟環境變化及規避企業發展風險，保證企業可持續發展，由內部戰略規劃人員或聘請專業的咨詢機構或通過內外結合的方式進行戰略規劃的工作。根據筆者為多家企業提供戰略規劃咨詢服務項目的經驗及大多數其他企業進行戰略規劃后的反饋來看，企業在明確了“做正確的事”，有了戰略選擇和方向，然而，如何“正確地做事”，具體到戰略的落地上就會出現很多問題。
無法有效平衡戰略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰略設定的目標。
據美國《財富》雜志就“總裁失敗原因”的一項調查表示，有70%的總裁認為戰略失敗的原因是“戰略執行不到位”?，F代的企業競爭是在信息、技術、人力資源都完全市場化之下展開的，競爭的焦點已經從“戰略定位”潛移默化為“戰略的執行”?！督洕鷮W家》中的一項調查中也發現，在過去的三年中，57%的企業沒有成功地實施他們的戰略。
戰略不能執行有很多原因：比如畏懼按照戰略規劃執行帶來風險、原有所謂成功經驗束縛、缺乏把戰略變成運營方案的能力與人才、打破原有的經營格局也會遇到來自各方的阻力等等。
雖然不能簡單地認為“平庸戰略如果執行有力、勝過執行不力的卓越戰略”，把公司戰略目標沒有達成簡單歸咎于戰略沒有有效執行而造成，但是在戰略規劃形成后具體戰略的落地切實是企業需要面對的重要課題。為了將戰略規劃落地，必須對達到目標的途徑和手段進行總體謀劃，落實為系統、嚴謹、務實的行動，本文主要就戰略規劃落地的路徑進行探討。
根據多年咨詢經驗及實踐，把戰略落地路徑概括起來，主要包括以下幾個方面：
第一步 戰略宣導
戰略是上層決策者制定的，決策者與執行者之間也有一定距離。執行者在實施戰略中的領悟能力和執行能力、執行水平，往往直接或間接地影響著戰略實現的速度、質量、時間、效果等。因此，實施戰略要求執行者必須努力領會和把握戰略思想，并轉化為執行能力，這樣才能保證戰略實施的準確性、正確性、可靠性。企業的員工是實現企業戰略的最終執行者，他們對戰略的理解和支持是戰略成敗的關鍵。而理解戰略、支持戰略都離不開深入廣泛細致的宣導工作。
對公司戰略宣導一般采取宣講會、內部學習會等形式，一方面統一思想，對戰略規劃達成共識;另一方面，通過上下級進行充分的交互、磨合才能找到戰略規劃內容的平衡點，這既能防止領導層脫離業務一線的實際情況而樂觀冒進，也能有效促進執行層主動進取而不過分保守。
戰略宣導內容一般包括：企業核心價值觀、愿景、使命，公司戰略定位，戰略目標及業務單元戰略、戰略管理職責劃分等等，還包括堅決實施戰略規劃的思想精神。
第二步 戰略轉化
實踐中我們發現，無論戰略目標多么遠大，但是無法描述的就無法衡量，無法衡量的就無法管理，無法管理的注定無法執行到位。公司制定了宏偉的戰略，需要將戰略轉化為長期、短期目標和相應措施，以便中層和基層管理人員理解和實現。
戰略地圖是一種有效的工具，直觀地揭示了各個戰略目標之間的因果關系。這個因果關系鏈從公司的長期財務目標開始，然后連到客戶忠誠度目標和公司的價值主張，再接下來是與關鍵流程相關的目標，最后是成功實施戰略所需要的人員、技術，以及組織環境和文化。
戰略規劃落地實施過程中需要使用戰略執行工具進行戰略轉化，而平衡計分卡(BSC)就是一套全球先進企業普遍使用的戰略執行工具，它通過財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度，描述、衡量和分解執行組織戰略，并采取戰略績效回顧會的方式進行戰略執行糾偏。
戰略地圖將戰略目標按主題劃分，而平衡計分卡則將戰略目標和績效衡量指標緊密地聯系在一起。對于將用在實施一系列戰略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個戰略主題指派一名高管負責到底,按照項目的形式進行實施。對每項戰略舉措明確工作任務、責任人、完成標準、時間限定等，形成《戰略行動計劃》(如表1)，促成目標達成。
簡化戰略執行，用簡單的圖(戰略地圖)、卡(平衡計分卡)、表(戰略行動計劃表)推行戰略，實現戰略可視化管理。
圖1-戰略地圖
圖2-財務方面的關鍵成功因素(戰略主題)與績效指標的因果關系圖
表1-戰略行動計劃表
就企業現狀，不是每個企業都能把國外引進的工具用好，這時候對一些企業不妨采用建立戰略目標管控系統進行戰略的有效實施。對戰略目標按照層級進行分解，一是可參考平衡記分卡四個維度分解，同時也可以按照財務目標、市場目標、業務發展目標、管理目標幾個維度進行橫向分解。按照分解的目標形成相應的經營計劃及工作計劃。
戰略目標管控系統主要包括幾個方面，主要有戰略目標體系、計劃管理體系、信息溝通體系、績效考核體系、數據統計分析體系組成。通過以下五大系統的完善和實施，基本能將公司制定的戰略目標相對矛盾較少的情況下落實到位。
第三步 運營規劃
戰略的轉型與落地離不開運營體系的支撐：組織架構調整、流程制度的設計與優化、人才發展規劃、相關激勵考核機制的設計、戰略與文化及預算的結合的等。
1.設計與調整組織架構
組織規劃包括企業組織架構根據戰略的調整及公司戰略管理部門的設立。
戰略的實施離不開有效的組織結構。戰略的適應性決定了組織結構的動態性，因此在企業運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業外部環境和內部條件發生變化的復雜的調整過程，要求企業不斷推出合理有效的組織結構以適應戰略的轉變。企業發展到一定階段,其規模、產品或服務和市場都發生了變化。這時,企業應采用適當的戰略,并要求組織結構做出相應的調整優化。
根據不同戰略階段的要素特征，企業組織架構會有相應的變化，在不具備相應人才及規模等條件下，可以設計不同階段的組織架構，一般分為戰略初期組織架構、戰略中期組織架構、遠期組織架構，據此企業才能夠在滿足現有條件下使組織架構與戰略保持高度的匹配?；谀壳盎ヂ摼W與傳統企業的結合，扁平化組織是一個發展趨勢，近年來，很多企業奉行“大公司規模，小公司的靈魂”發展模式，設計相應架構，提倡創業精神，劃分獨立經營單元，發揮員工的主觀能動性，也是根據戰略規劃布局進行組織架構的相應變革。
另外，為保證戰略的有效落地，一般建議企業設立相應的戰略管理部門或崗位，主要負責組織擬定公司戰略規劃、業務發展規劃和年度經營目標計劃;協助組織落實，并指導實施董事會簽發的公司戰略規劃和業務發展規劃;組織對公司戰略規劃和業務發展規劃的執行情況進行檢查、評估和研究分析，并提出改進或調整建議等等。通過設立專門的部門或崗位以促進公司戰略規劃的落地。
2.建設或優化流程制度
需根據公司實際情況，設立戰略管理的相關制度與流程，與《戰略管理制度》、《經營計劃管理制度或流程》等，從制度上規范戰略管理的運作，保證戰略管理工作有序進行，不偏離軌道。結合戰略主題進行內部業務及管理流程的梳理與優化可以提升企業的運營效率，對戰略規劃的實施更加實在和具體。
3.人才發展規劃與培養
戰略規劃落地離不開相應的人才隊伍，因此人才引進及培養變得格外關鍵，在很多情況下，企業的戰略實施成敗與啟用的人才質量高低有著直接的關聯，甚至我們看到很多企業雖然有非常好的戰略規劃，但是因為人才能力不到位，這些規劃要么功敗垂成，要么事與愿違。
所以，作為企業戰略頂層設計者，領導層必須能夠有知人善任的能力，找到合適的人才，而且在企業的持續發展中，能為企業培養后續的人才梯隊。這個過程是漫長的，不可能一蹴而就，必須有足夠耐心及周密的規劃，甚至要經得起人才進出帶給企業暫時的動蕩波折，在這個過程中企業領導者要不斷總結和學習。
4.建立激勵考核等機制
在戰略規劃實施過程中，必須建立好三個機制，即：激勵機制、考核機制、創新機制。
如何激發和鼓勵員工的創造性和積極性，發揮個體的最大潛能，為實現企業戰略目標服務，是企業所必須解決的問題。除了愿景、使命、價值觀進行精神引導外，還要結合企業實際，針對不同個體的需求差異，制定個性化激勵方案，并根據發展不斷進行修改完善，有效發揮激勵作用，為實現企業目標服務。
績效管理是使得所有這一切運營系統能夠發生和運轉的關鍵承載系統，運營的本質就是確保所設定的業務目標能夠如期達成?？冃Ч芾硐到y的一端聯接企業的戰略管理系統，另外一端和人力資源系統相關。建立客觀的、可以把人和事關聯起來的績效管理系統，不僅能使企業的戰略管理落地，更重要的是可以將人才發展納入到一條持續和穩定發展的軌道上去。
建立創新機制，鼓勵自下而上的執行創新，執行技巧來自于日常工作的總結創新，因此實際工作的創新一定是自下而上的，因為只有執行者才最懂得細節需要改變什么。各級管理者應該多下基層，加強雙向溝通，傳達企業戰略，了解員工想法，找出存在問題，和員工一起探討研究解決途徑方法，并給予資源上的支持和鼓勵，當這些創新技巧證明成熟有效，便可以在適用范圍內推廣使用，提升組織績效。
5.戰略預算保證戰略目標的落地
戰略預算是以企業戰略為導向，對戰略資源的全面預算，它既包括經營性剛性資源(原材料、設備、工具、場地等)，也包括資金、技術、人才、信息情報及管理體系和平臺。
戰略預算既包括總體預算，又包含戰略實施全過程中各階段的動態預算作業，需要依據戰略目標和戰略績效達成的實際情況，結合企業內部的管理改善程度和戰略資源的變化情況，不斷做出動態的預算調整，使有限的戰略資源能確保在各業務單元之間合理的分配，確保各業務戰略目標達成所需要的資源得以保障。戰略預算要求企業將戰略目標達成所需要的戰略資源維度，在組織內部進行空間的縱向層級分解、橫向的單元間分解。同時，控制戰略規劃周期和戰略實施階段的劃分，進行時間軸的分解，即分解到年度、半年度、季度，然后規范每個有效動作來靈活地執行和控制，促進戰略實施為戰略目標服務。
6.創造良好戰略落地環境，形成合適戰略執行文化
戰略落地需要得到廣大執行者，也就是員工的高度認同以及行為的支持，除了單純的激勵引導，企業文化將起到至關重要的作用。制度和規則的改變將改變員工的行為，所以企業文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對企業文化流于口號的傳統理解。
企業文化關乎員工的行為、舉動，是執行企業戰略落地的承載，企業戰略規劃落地期間是企業文化塑造較為合適的契機，在這個過程中需要根據企業戰略規劃的不同階段或不同業務板塊的特點，打造正向的可持續發展的企業文化。
第四步 戰略監督、評估與調整
企業戰略處于不斷變化的環境中，企業只有加強對戰略實施過程的控制與評價，才能適應環境的變化，達成戰略目標。主要通過季度戰略會議、月度關鍵指標檢測、持續的學習與改善進行戰略的監控，再通過年度經營分析，檢測戰略目標達成情況，進而根據內外部環境調整戰略。
第五步 戰略能力與心智模式轉化
只有讓組織內部的中高層管理人員具備了戰略思考、戰略分析和戰略決策的能力，組織的戰略才算真正落地。
組織擁有了高效的戰略工具和高價值的戰略內容，最關鍵的下一步就是要培養組織內部中高層管理人員的戰略思考、戰略分析和戰略決策的能力，只有團隊擁有這些能力，組織的戰略才算真正落地。
首先，這種能力的培養和優化需要一個科學的戰略管理平臺。在這個平臺上，組織內部的各層級核心人員遵循一套相對科學的戰略規劃流程，使用相對統一的直觀性戰略工具，通過一套有效的溝通、論證機制，周而復始、滿懷激情地進行戰略分析、論證、決策和優化。
其次，這種能力不應該只是戰略規劃人員具備的能力。業務線的領導團隊和骨干人員、職能部門的負責人和骨干人員、組織的最高領導團隊都應該通過積極參與戰略規劃工作，學會相應的戰略分析工具和戰略小組討論技巧，從而形成戰略規劃工作的合力，保障戰略的有效落地。
最終，多輪戰略規劃和日常戰略決策的磨練將潛移默化地促進中高層管理人員戰略思維方式的優化，從而大大提升組織分析和解決戰略問題的能力。這種能力自然會演變為組織的核心競爭力之一，并在組織未來的發展中，提供強大、持續的驅動力。
中國企業的競爭力將主要取決于企業家的心智模式和戰略修煉。今天和未來的中國企業家，必須從心智模式的修煉開始，站在企業心智模式的思考點，跳出企業看企業，找到行業(市場、環境)系統發展的方向，將企業的定位轉化為企業的發展軌道，將企業導入正確的、可控的發展軌道上，做到與道同行;從而善于分析和把握企業的戰略環境，能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力。
我們認為，企業的戰略規劃落地不是企業家的個體行為，而是企業的全體行為。在今天高度競爭和動態化的全球市場中，全體員工對戰略落地的共識和共同參與將變得愈發重要。在筆者參與的企業戰略規劃實踐中，發現那些真正能夠激發員工的參與熱情，并且結合眾人智慧的管理者，往往是能催生企業戰略落地與轉型，并且能夠帶來根本變化的最明智的企業領導者。而將企業轉型停留在個人的愿望和口頭，不能夠激發、帶領更多人參與的領導者，不僅自身疲憊，其企業戰略落地的效果也會大打折扣，往往以失敗告終。
所以，企業戰略規劃需要從戰略宣導溝通、通過工具將戰略有效轉化、戰略運營支撐規劃、戰略監控評估改進輔以戰略能力及心智模式的轉化等多路徑進行實踐才能有效落地，形成企業核心競爭能力，達成企業戰略目標，促成企業可持續發展。
