1.企業文化體系模型(I)

　　體系模型從企業文化職能模塊的完整視角，覆蓋企業文化全周期的管理職能和使命任務，結合企業文化建設的內在規律，將企業文化管理全周期劃分為“企業文化建設體系、企業文化落地體系和企業文化管理體系”三大系統。

　　2.企業文化體系模型(II)

　　模型從企業文化全周期，即“企業文化管理、企業文化建設和企業文化落地”三大階段，規范了企業文化管理、企業文化建設、企業文化宣貫、企業文化形象和企業文化實踐的五大管理任務。

　　3.管理者的C能力模型

　　管理者的C能力模型闡釋了以打造企業核心文化力驅動企業競爭力提升為目的，以企業文化為基石，以中高層管理者為載體，通過提升中高層管理者的核心文化力：文化信仰力、文化遵從力、文化踐行力、文化影響力和文化控制力五種能力，打造企業文化力的能力發展機制。

　　4.跨文化管理能力模型

　　模型闡釋了組織跨文化管理的三大基本能力，即，跨文化適應能力、跨文化管理能力和跨文化創新能力，及其對應的能力評價指標，為企業跨文化能力建設提供指引。

　　5.文化創新與文化發展定位模型

　　模型闡釋了企業文化創新與文化發展定位，應在尊重企業歷史沿革，正視企業管理矛盾和文化沖突，以企業未來發展戰略為導向，通過“文化繼承、文化借鑒和文化整合”找準企業文化提升的方向和定位，開展企業文化創新，推動企業文化升級。

　　6.企業文化落地工作機制

　　所謂企業文化落地即“內化于心、外化于行”。企業文化唯有與經營管理活動相融合，發揮出促進員工思維模式和行為模式改變，成為驅動企業發展源動力，引領企業高質量發展，才是“文化落地”。如何讓企業文化落地?建立以企業文化為引領，激活人和激活組織的工作機制。

　　1.人力資源戰略價值模型

　　模型闡述了企業從“戰略到運營，再到戰略評估”這一閉環中，人力資源管理在戰略管理全周期和企業運營全過程中的存在意義：對戰略(上)，擔負戰略目標達成對人力資源需求(供給/開發/儲備/管理/激勵);對業務(下)，滿足業務目標達成對HR管理機制、技術和能力的要求。

　　2.人力資源戰略定位模型

　　模型回歸人力資源管理的基本價值邏輯，從“文化定位、角色定位、職能定位和戰略定位”四大維度闡釋了人力資源規劃應重點思考的“專業使命、角色向度、職能維度和職能戰略規劃”的任務及流程，為人力資源戰略定位提供了系統、科學的指引。

　　3.人才發展驅動力模型

　　模型圍繞“骨干人才和一般員工”的組織績效改善要求，以勝任力素質模型為基礎，以企業戰略規劃和組織能力發展規劃為導向，通過企業“戰略目標驅動、能力發展目標規劃和崗位匹配驅動”三大機制，打造組織人才發展驅動力。

　　4.HR-SKAD組織能力作用模型

　　模型全面回答了HR以“組織能力”(SKAD)為載體，驅動企業戰略目標達成的作用機制，明確了HR對戰略的“主導、推動、提高、傳播和創新”價值地位，以及HR對“戰略修訂、組織變革、運營效率、核心價值、能力采購”五大方面價值貢獻。

　　5.企業培訓體系作用模型

　　模型揭示了企業培訓體系以組織戰略目標達成為導向，以企業競爭力提升為目的，以團隊能力發展為目標的“工作依據、工作目標、關鍵價值和作用機制”，為企業培訓體系建設和優化提供了堅實的理論依據。

　　6.CTS企業培訓體系模型

　　CTS企業培訓體系模型結合企業培訓管理的使命、職能職責和專業化價值貢獻，明確了企業培訓體系的基本架構由：培訓管理、需求診斷、課程開發、培訓計劃管理、培訓效果評估和考核評價六個子系統構成。

　　7.國際化領導力模型

　　以企業國際化發展戰略需求為導向，建立“大視野、超價值、強聚合”三大國際化領導力維度，采用14項國際化領導力評價指標，量化國際化領導力行為識別與分解，建立領導力模型，幫助企業快速識別國際化人才，提升職業經理人的國際化領導力。

　　8.任務導向的學習路徑圖

　　按照“以終為始”原則，通過設定任務目標，厘清完成任務的路徑，借鑒經驗，優化工程流程，提供多元化、混合式學習支持，明確團隊學習提升的清晰路徑，克服績效創造障礙。

　　9.BCS人員編制預算與契約管控模型

　　模型彌補了大型企業人力資源管理通過“崗位負荷度”測評定崗定編的弊端。建立以戰略為導向，以人均勞效指標為依據，采取宏觀測算與微觀修正相結合的用工規模測算方式，繼而建立起總部“編制雙向預算和用工契約化管控”的新型“三定”管理模式。

　　10.TMC工程技術崗位價值評價體系

　　通用職位評價工具在工程技術和技術研發類崗位的崗位評價中，因評價體系需滿足價值維度廣泛性和抽象性從而喪失了崗位價值的針對性，同時受專家對抽象指標理解的多樣性，往往導致崗位評價結果備受質疑，降低評價結果的信賴度。TMC體系從“技術價值、管理責任價值和協同價值”三大維度解決了工程技術崗位價值評價的針對性要求，并有效銜接通用工具評價結果。

　　11.國際化HRBP體系框架模型

　　模型針對企業國際化戰略實施中，以企業國際化HR組織體系為基礎，從HRBP的“遴選、賦能、任職管理、考核評價和職業晉升”全周期，明確國際化HRBP體系的基本架構由“任職資格體系、人才培養體系、管理體系、考核評價體系和職業發展體系”構成。

　　12.跨國并購的HR業務管理框架模型

　　針對HR在“跨國并購”中的使命和業務價值，從“HR管理任務、業務規范和業務標準”著手，明確了HR價值實現在服務跨國并購戰略中的工作目標，以及價值實現過程對國際化經驗、專家庫和知識庫的支撐要求，提出對HR業務指導體系和能力發展體系的規范化要求。

　　1.平臺化組織轉型框架模型

　　框架模型表達，以戰略為導向的平臺化組織轉型的主要任務、基本特征、工作機制和組織模式選擇要求。為企業的平臺化組織轉型與變革提供了基本的指引。

　　2.平臺公司資本驅動發展模型

　　驅動模型從“融、投、管、營、退”五大環節，揭示了國有資本投資與國有資本運營平臺公司通過“資本投資與資本運營”驅動企業高速發展的內在邏輯、基本模式和實施路徑。

　　3.集團公司風險管控模型

　　機制模型以全面風險管理體系的有效運行為目標，從“預防系統風險、管控重大風險、回避客觀風險、杜絕操作風險”四個方面為企業建立健全風險管控機制提供了系統的支撐。

　　4.集團公司CGC法人治理管控模型

　　能否將深化國企改革和國資監管改革精神真正落實到“現代企業發展治理體系”中，既能真正放權，又能合規管控，CGC法人治理管控模型給出了可靠的指引。

　　5.HRSSC數字化管控模型

　　在HRSSC數字化生態中，如何通過“HR職能模塊化和HR服務標準化”封裝，實現總部對業務單元的HR管控，是衡量HRSSC建設成功與否的標志之一。

　　6.5P咨詢式管理改善學習模型

　　模型針對中小企業，聚焦企業發展及轉型升級，破解企業管理難題，以學員所在企業的“關鍵問題和發展瓶頸”為導向，通過“封閉的咨詢式訓練”輔導學員自己動手，制定管理改善的解決方案;

　　7.資產管理體系優化方法論

　　通過“資產管理組織、資產管理目標與策略、資產風險防控、資產管理制度與流程、資產績效監測與改進、及資產管理信息系統”持續優化資產管理體系，提高專業化資產管理能力。