“互聯網+”和“中國制造2025”的大時代背景，把許多企業推到了需要重新思考未來的潮頭，這既是前所未有的發展新機遇，又是對企業未來發展定位和管理創新的拷問與考驗。站在全球產業格局和發展趨勢下思考，中國大多數企業面臨著“市場總體增長趨緩，行業產能過剩、產業化水平不高、自主創新不足、內部管理持續成本走高、外部產業鏈結構快速調整和終端客戶需求結構快速變化”等一系列新問題、新常態。那么，應對新常態，首先要解決的便是企業人力資源對創新、轉型和發展的支撐，這對企業HR轉型提出了嚴肅的挑戰。
企業在向“互聯網+”轉型的新常態下，不同的戰略定位與選擇，決定著對HR的不同需求，即，決定了HR發展的需求、理念、方向和重點。但是，HR所應擔負的保障企業戰略目標達成的使命，卻始終不應改變。
一、互聯網 + 對HR提出了新挑戰
企業從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過度與轉型，對任何一家企業而言都是一次重大的發展戰略調整，無論企業是被動的適應還是主動地進行戰略調整，其所面臨的問題與挑戰都將是全新的，都將是互聯網經濟對傳統經濟沖擊在不斷加碼的新常態。同樣，這些問題與挑戰，需要在HR的角度上引起足夠的檢討與反思。所面臨的挑戰具體反映如下：
[挑戰1]：對組織領導力提出了新要求
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，首先，需要HR思考組織里的領導者(高層)是否具備帶領企業實施這個轉型的能力?其次，需要思考組織是否具備影響管理者(中層)實施這種過渡與轉型的文化?最后，需要HR思考組織是否具有“培養和供給”過渡與轉型所需要人才的能力?
“互聯網+”模式下組織領導力需求發生了較大的變化：
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過度與轉型，要求領導者首先具備以下核心能力。
(1)具備互聯網思維能力
(2)建立與互聯網+模式匹配的組織文化能力(對“變革意愿引領、創新驅動管理、價值標準重構、業務模式創新、運營模式優化、內部適應性和外部沖突處理模式”等領域的文化驅動力構建)
(3)業務底層價值的設計能力(運用互聯網思維，重新設計/檢討“互聯網+”背景下傳統業務的價值構成、實現模式和價值標準，準確定位“互聯網+原有業務/產品”的本質的、真正的價值)
(4)重新定義工作和管理業績的能力(互聯網+原有業務/產品，標志著必須對原有業務價值和產品價值的重構，而在組織內部，則意味著對原有產品價值、業務/交付模式、組織分工、資源分配、工作流程和質量標準的重新定義，對業績實現效果的管理與評估)
(5)重構共享信息與組織生態的能力(業務實現與交付的多樣性和多變性;工作場所、工作協同和外部角色的復雜性需要領導者重構原有組織共享信息的模式、權限與效率，需要打造更具外延性、包容性和適應性的組織生態)
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，對組織領導力提出的新要求，將是HR無法回避的挑戰之一。
[挑戰2]：對建立組織文化的能力提出新挑戰
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，組織架構趨向平臺化、組織調整趨于常態化、組織職能服務化和內部交易化;人員流動和人才發展速度加快;工作定義、工作分配調整、生產模式與業務交付模式、商業價值標準、業務價值和業績評價標準等均不可避免的將發生著深刻的變化。這要求HR需要從組織文化建設和提升的角度，快速建立新型組織秩序和價值體系。否則，大混亂是在所難免的。
[挑戰3]：對創新組織設計、重新定義工作和優化流程的挑戰
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，要求HR具備創新組織架構、組織模式、職能規劃、崗位描述、定崗定員等設計能力;尤其，對轉型后的“新組織、新崗位、新模式”能夠提出新的工作定義和描述;同時，因組織、業務、工作等一系列變革，需要HR具備優化流程體系的能力。這對傳統的HR管理將是個較大的挑戰，特別是對那些內部HR相對薄弱，或原來依靠第三方機構輔導建立起HR管理體系的企業。
創新首先需要在“戰略導向、戰略思維、服務業務、由外向內”等思維模式上的突破，即，通過HR轉型，且以業務價值重構、業務模式創新、業務價值實現為驅動的HR服務能力打造——創新組織設計、重新定義工作和優化流程，建立從現狀過渡到預期目標的動態化組織、工作、流程的管理模式。
[挑戰4]：對重構適應互聯網+下業績管理模式的挑戰
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，而引發的組織變革、業務模式調整和業務價值重構，對傳統HR管理的績效模式和績效評價標準帶來巨大的挑戰。在績效管理體系下：如何確定考核對象?究竟考核哪些指標?考核頻度設定?業績評價標準?數據來源?權重如何配分?都會與傳統的績效管理體系存在較大的差異，如何使現有的績效管理模式適應互聯網+下的新需求，將是HR無法避免的挑戰。
[挑戰5]：對人才招募、培養與供給的挑戰
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，對企業而言首當其沖的問題便是：有沒有這樣的人才?互聯網思維對許多傳統行業的企業人才隊伍而言，幾乎是個陌生的領域。既熟悉傳統業務，又具備互聯網思維，還能熟練運用“互聯網+”重新傳統業務的人才，至少當前，是鳳毛麟角，且流動太快。而企業能否獲得此類人才，決定著企業從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型的成敗。這對HR的人力成本理念，人才招募、人才培養和人才供給理念的都是不小的沖擊和挑戰。譬如，人才隸屬與人才價值哪個更重要?短期服務與長期服務哪個更重要?薪酬水平與人才價值怎樣定位?新人招募與老員工培養如何平衡?
二、“互聯網+”環境下，HR戰略轉型的任務
在移動互聯網時代，要求傳統經濟與虛擬經濟結合，傳統企業需要借鑒互聯網思維、運用互聯網技術去提升企業的核心競爭力，實現企業轉型升級和企業系統變革。由此，對企業的人力資源管理提出了轉型需求，傳統企業的HR戰略轉型需要擔負以下任務。
[任務1]：轉變HR傳統思維模式
互聯網不僅改變了社會生活，也改變著傳統企業的商業模式，但是，它首先改變的人與人之間，人與組織之間的溝通方式和效率;其次，從本質上改變了員工的價值標準和思維模式，繼而改變了員工的行為模式。對工作自由度的追求、對工作便利化的追求，對自身價值最大化的追求以及對組織依賴度的衰減，將快速沖擊著HRM的傳統理念，甚至將徹底改變傳統HR的模式。
HR部門需要在互聯網思維中反思企業HR的價值實現和服務模式，不斷優化企業人才生存土壤，快速提升領導力;創新HR工作理念和服務理念;探索跨界人才的評價標準、激勵方式和管理模式，切實保障企業互聯網+轉型對人才的需求。
[任務2]：構建新型人才供應鏈
企業能否獲得新型人才，決定著企業從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式過渡與轉型的成敗。因此，在互聯網+模式下構建有效的人才供應鏈，便是傳統HR需要通過戰略轉型快速獲得的新能力。而人才供應鏈在于通過四大支柱：動態快捷的人才需求規劃、靈活多樣的人才評價標準、及時有效的人才供給、高效實用的人才培養。這不僅需要從戰略的角度，重新優化原有的人才招募、培養、甄別、任用、淘汰機制和平臺，更需要顛覆傳統的人才理念和人力資源管理理念。
但在互聯網時代，人才的流動性加速，企業之間的人才競爭將更為激烈。如何構筑防止人才被挖的防火墻，以及如何吸引，如何要留住核心人才?不僅僅是簡單用薪酬和績效就可以湊效的，更需要企業用股權激勵等與核心人才實現捆綁。企業不僅要培養自己的國際化人才，而要著眼全球人才市場結構，在全球范圍內打造自己的人才供應鏈，從而配置自己的人力資源。
[任務3]：推動組織的企業文化轉型/改變
從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型，則，要求HR首先思考的是“如何改變原有的組織文化”!因為，企業有什么樣的企業文化，就有什么樣的戰略，所以，HR的戰略轉型的一大任務，就是要推動組織文化的改變，使企業文化能夠具備引領和激發“從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型”的文化力，即，HR需要肩負重新定義組織所期望文化的內涵。
[任務4]：重新定位人力資源發展戰略
通過重新定位人力資源發展戰略規劃，使企業內部的人力資源管理和人才發展，持續的滿足企業從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過渡與轉型過程中對人才的需求，以及對員工能力的需求，在頂層和系統層面對人力資源的轉型做出科學的、有效的規劃。
[任務5]：重新定義人才標準，創新人才管理機制
既懂傳統業務，又懂得在互聯網+模式經營傳統業務的人才，不僅在企業內部成為了珍惜人力資源，而且，在外部人才市場供應與招募上，儼然已成了各企業競相爭奪的焦點。企業之間相互通過獵頭挖角或通過拉高薪酬水平提升對此類人才的吸引力已成普遍現象。這使得此類人才的協議薪酬水平在企業內部短期內造成了新的薪酬公平性失衡，同時，HR對此類人才的任職資格和素質模型，普遍認知不足，尚未形成規范的能力標準。
因此，HR的戰略轉型，需要對既懂傳統業務，又諳熟互聯網+運營模式的復合型人才的能力標準和任職資格進行重新定義;對企業與外部角色或人才之間所展開的新興業務外包、任務合作以及工作協同等模式下的人才標準進行修訂。既要重新定義人才標準、任職資格、素質模型等基礎體系，又要通過創新快速建立對各類人才的管理機制。從而使企業獲得對跨界人才的管理以及人才跨組織管理的能力，實現對戰略轉型的在人力資源需求方面的有效支撐。
[任務6]：打造員工創客化管理平臺
互聯網時代，很多企業在嘗試著去中心化、員工創客化、職能平臺化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最后員工變成了老板(外部供應鏈或業務分銷角色)。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網絡化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
在互聯網時代，任職資格標準需要有超前性，需要基于未來，要基于企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉，而人力資源機制與制度創新是核心關鍵。
三、互聯網+背景下，推動HR轉型的基本策略
在移動互聯網時代，人力資源管理實質上就是公司的整體管理，HR管理者不再局限于輔助參謀的工作，還必須成為公司人才戰略的規劃者，公司人才發展的主導者，公司運營核心資源的統籌者，公司文化的塑造者和傳播者。HR需要站在董事長或CEO的高度和視角，來解決企業整體的人力資源問題。
當前，HR經理自身缺乏動態領導力，甘居職能管理角色，脫離業務前線實際，無法全面理解推動組織變革和發展對HR的內在需求，是許多公司的人力資源管理普遍存在的主要問題，也是當前HR被經常詬病的根源所在。
HR轉型必須以服務業務轉型為前提，借助直線經理的力量推行公司人力資源政策，關注直線經理動態領導力的提升。在公司中，直接面對人力資源問題的其實是各個部門經理，各個部門需要選人，用人，育人和留人，需要帶領團隊解決實際的業務問題。也就是說，人力資源的首要工作應該是提升各個部門經理的動態領導力，教會直線經理怎么帶領下屬去“打仗”。在這個過程中，人力資源部門必須能緊貼業務，提供必要的有效的工具、資源以及方法。這樣人力資源管理和服務才會有價值，才會受歡迎。
互聯網+背景下的HR轉型，需要認知上統合以下基本策略：
第一，主觀上主動把人力資源管理融合到戰略轉型和業務創新中去，人力資源管理是各級領導的事，尤其是老板的事，而不僅僅是HR經理的事。
第二，發現和培養具備動態領導力的HR領軍人物，打造HR團隊。
第三，招募或開發具備動態領導力的直線經理;
第四，協助直線經理實施人力資源管理。
同時，HR轉型還需要在專業層面上，采取以下策略：
1、導入HR再設計
HR 部門的組織架構再設計，我們需要遵循HR再設計原則：明確區分事務性和戰略性HR工作;確保HR組織遵循邏輯和商業組織的結構;確保HR組織遵循所有專業服務型組織的流程;更注重于人際關系而不是角色。
HR 部門的組織架構再設計，需要從如下模型可獲得直觀的認知。該模型包括三個核心要素：人力資源業務伙伴、人力資源專家中心和共享服務中心。
以 IBM 為例。自20世紀90年代早期，IBM 開始致力于人力資源轉型。在經歷了持續不斷的創新實踐后，到 2007 年，IBM 的 HR 轉型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現了共享服務中心、專家中心和 HR 業務伙伴的架構。
HR再設計，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型企業中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業務伙伴的角色應運而生。人力資源業務伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務和解決方案，以確保 HR 貼近和滿足客戶需求。
2、重新對HR任務分類
戰略性工作和基礎性工作，是HR驅動價值的兩條路徑，具有運營效率的影響和戰略能力的營銷。
戰略性工作：直接支持業務關鍵能力的工作—競爭優勢外顯化的工作。其價值是對戰略能力的影響。
基礎性工作：那些必須完成以確保公司正常運行，但是并不直接驅動競爭優勢的工作。當他們做的不是很好時，會導致競爭劣勢。其價值在于對運作效率的影響。
互聯網+背景下的HR轉型，首頁，需要明確提出滿足的就是企從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過度與轉型，HR應該擔負怎樣的使命和任務，并對這些任務進行重新分類，明確責任，解決存在問題。
3、重新定位HR角色和職能
在評價人力資源部門的貢獻，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值?；ヂ摼W+環境下的HR轉型，其角色需要導入互聯網思維后進行重新定位。在企業管理實踐中，通常將HR角色定位如下：
角色一：戰略伙伴。
HR要想成為高管層的合格戰略伙伴，人力資源主管應該推動和引導一些認真的討論，大家共同研究公司應該采取什么樣的組織形式來執行戰略。
HR作為戰略伙伴，要為這種討論創造條件可采取以下4個步驟：人力資源部應負責制定企業的組織架構;人力資源部必須承擔組織審查的職責。人力資源要為組織架構亟需變革之處提供方法。人力資源部必須清楚的列出手頭各項工作。
對人力資源部而言，成為戰略伙伴是一個全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創造更多價值。而在不遠的將來，把人力資源部當做戰略伙伴的這一新理念必然會帶來實際的商業利益。
角色二：行政專家。
在傳統企業里，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的形象和工作模式，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。
角色三：員工管理者。
在新角色中，人力資源部有責任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割舍的情結，愿意為之貢獻全部力量。
人力資源部應該在管理層會議上成為員工的代言人，向員工提供個人與職業發展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。
人力資源部的新角色可能意味著它會提出更多的建議，比如建議對某些項目更多地采取團隊形式，或者建議讓員工對自己的工作計劃擁有更多的控制權。
角色四：變革推動者。
企業從傳統業務和發展模式上向“互聯網+”模式的過度與轉型的戰略實施中，HR這一角色被賦予了新的職能，具體體現在：
(1)組織創新設計者
(2)文化變革推動者
(3)業務創新支持者
(4)重新定義工作者
(5)組織領導力培育者
(6)創客平臺管理者
4、建立HR戰略重構模型
人力資源戰略重構模型，實際上就是why-what-how-who四階段。
第一個階段，確立人力資源戰略重構的商業背景，為HR轉型立項，也就是說，到底為什么要HR轉型?人力資源轉型要從理解為什么要進行轉型開始。
第二個階段，確定人力資源戰略重構的結果，也就是人力資源轉型的結果(內容)是什么?這一階段確定了人力資源轉型的預期結果，開始人力資源轉型之后，應該發生什么?比如提升企業的能力以及增加無形資產。
第三個階段，重構人力資源部門，也就是開始人力資源轉型的方式是什么，人力資源戰略重構要求圍繞人力資源部門、舉措和人員工作的戰略改變來進行。
第四個階段，要求部門經理和其他員工積極參與，也就是參與人力資源戰略重構的主體是誰，要定義清楚參與人力資源轉型的角色，建立轉型的長效作用。
HR轉型的確不容易，推動HR轉型的過程，往往需要關注如下幾點：管理層的支持是人力資源轉型的關鍵因素。改進和升級信息技術(IT)和HR轉型之間的連接非常重要。HR認識到了勞動力和繼任規劃的價值，但在這一領域缺乏支持。外包的規范性是HR變革和改進的一個重要工具。
5、HR轉型的創新策略
人力資源轉型離不開人力資源管理創新。而HR創新應遵從以下三個原則：
第一，與組織戰略匹配，為戰略達成服務。人力資源轉型要取得成效，就需要與組織戰略相匹配，明確組織獲得成功，需要哪些組織能力是HR轉型首要明白的內容，而每一項人力資源變革或創新在多大程度上支持到組織能力的發展? 有效性是檢驗HR管理創新和轉型的唯一標準。
第二， 既重視系統建設，又要保持靈活性。人力資源轉型是企業戰略轉型大背景下的統一部署，由于人力資源的專業性、技術性和系統性，客觀上約束了HR管理與服務的靈活性。在互聯網+背景下，實施HR轉型，則需要在遵循HR基本理論和方法論的前提下，突破傳統的技術約束，通過創新，提升HR的服務實效以及HR解決實際管理問題的效果。
第三，促進人力資源管理成效的創新舉措。HR轉型，本質是就是HR管理創新，而這些HR創新舉措是否切實的增進了人力資源管理的成效和價值，是否提升了組織領導力和組織效率，是HR轉型過程中應始終重視的關鍵策略。因為，不是所有的創新否能增加工作成效，這是企業在開展HR創新時需要承擔的轉型風險。
文/迪凱(首席顧問)
