目前，國有企業體制的主要弊端體現在五個方面：1)政府干預太多，尤其地方政府對地方性國有企業，行政干預太多;2)自行運轉機制不靈活，人均勞效水平低，非經營性成本占比較高，盈利空間小;3)現代企業法人治理結構不健全。決策風險、經營風險和管控風險高居不下;4)充分市場化使多數國有企業所處的行業競爭與市場競爭越發激烈，而內部的收入分配與核心團隊的激勵機制效果卻遠未到位;5)創新動力與創新能力差。
國企改革已經進行了近三十年，但必須承認，目前大多數國有企業仍然未能建立現代意義上的有效的企業制度，即便建立了規章制度，其形式遠大于內容。也就是說，相比民營企業和外資企業，國有企業無論是其運行方式還是管理體制，其實都更像是一個行政機構，而不是一家商業組織。由于一些國有企業原有的傳統經營管理模式沒有得到根本改變，機制不活，不能適應市場經濟的客觀要求，以至多數經營效益不好，普遍虧損，生產經營陷入困境。
這種沉疴并不可怕，可怕的是許多國有企業高管，將其籠而統之的歸納為“體制障礙”而選擇接受，而非勇敢正視和積極變革。解決這一難題的根本出路在于“導入自上而下的有效的績效考核制度”，使賴政之人不能賴，混跡之人無處混。
破解這一難題，首先，需要國有資產管理部門扭轉觀念，針對國有企業應到班子建立起科學的、有效的、及時的考核評價體系，問責體系，監督體系，徹底堵死國企高管的退路。當然，這屬于政府部門思考的問題，不在我們討論的范疇內。其次，應立足現代企業運營管理體系和機制，通過企業改革和管理創新，激活企業內部各層級的“創造力和創新力”，使內部生產力得到更徹底的解放和更充分的發揮。只有這樣才能真正激活人心和引入市場競爭，徹底扭轉人浮于事的困局，劃小核心單元便是一種積極的管理創新和嘗試。
一、國有企業推行“劃小核算單元”的背景和動因
劃小核算單位,是針對過去大企業內部管理權限過于集中的弊端提出來的。劃小核算單元是為了便于實行分級分權管理,既在整體上保證企業經濟活動的統一性,又在局部上調動各二級單位生產經營的積極性。
但國有企業背負著傳統的體制機制帶來的巨大轉型包袱，尤其是冗員帶來的巨大的人力成本負擔，其在建構和推行“劃小核算單元”時面臨著比其他企業更多的問題和挑戰。因此，國有企業應在充分借鑒學習其他企業先進經驗的基礎上，從實際出發，努力克服自身固有的局限。
首先，我們分析國有企業“劃小核算單元”的背景和動因。
(一)外部直接動因
國有企業“劃小核算單元”，進行改革創新的一個直接動因，來自國內外市場激烈競爭，內部非生產成本持續攀升，而產品利潤率快速下滑，所引發的生存壓力和帶來的經營挑戰。
當前，國有企業由于國家宏觀經濟結構調整和經濟增長速度放緩，國內市場增量在急劇銳減，而國際市場卻難以走得出去，產能過剩已成普遍現象;這使得市場需求空間受到擠壓、行業競爭更加激烈，特別是一些涉足冶金、輕工、機械等行業的國有企業，直接帶來了五大壓力：生產成本上升壓力、產品價格下滑壓力、市場空間和利潤空間萎縮壓力、內部成本攀升壓力、資金鏈條緊張壓力。面對外部市場壓力，國有企業求生存謀發展的愿望異常急迫，不僅需要外接市場內挖潛力，更必須調整企業內部原有的管理模式和經營模式。在這一方面，企業規模越大、發展歷史越久，其面臨的困難就越大，改革的難度就越大。
(二)外部深層原因
從深層次看，國有企業“劃小核算單元”，進行改革創新，有其內在的根本原因，有其客觀必然性。國有企業要在新的時代浪潮下保持持續快速發展勢頭，這種改革創新或早或遲，也不可避免。外部深層原因體現在：體制改革的市場化;對外開放的全球化;發展方式的集約化。
我國國有企業是在計劃經濟歷史條件下產生和發展起來的，習慣于傳統的計劃經濟，面對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必須從根本上改革創新原有的管理模式和經營模式。否則，企業將比可避免的喪失經營活力、創新能力和核心競爭力，而受困于企業內部的體制和現實。
(三)內部持續動力
國有企業“劃小核算單元”，進行改革創新，企業內部動因更是起主要作用。企業的持續探索與創新，不斷積累、集聚，從量變到質變，最后新模式自然而然地迸發出來。
因此，國有企業推行“劃小核算單元”其，實是改革發展新形勢客觀要求的產物，更是持續推進企業管理邏輯演進的必然，是企業已有基礎工作的繼續、延伸和發展，是企業內在動力與外在壓力有機統一、內外結合的結果。
二、“劃小核算單元”機制的主要內涵
“劃小核算單元”的核心是：模擬法人，快速聯動，應對市場，應對危機?；咀龇ㄊ牵涸谄髽I內部層層構建模擬法人運行機制，強化內部各個主體的責任壓力，激發企業內部活力;在產供銷運用各個環節之間構建快速聯動反應機制，傳遞外部市場壓力，快速應對市場變化。顯著特點是：模擬法人層層激發活力，快速聯動環環應對市場
(一)構建模擬法人運行機制，激發內部活力
模擬法人運行機制是指以滿足快速聯動要求為前提，以向全員賦權配責為出發點，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人都要負責，人人都要當家”，把企業經營創新壓力轉化為員工創新積極性，使每個員工都油然而生企業主人翁的責任意識，從而使追求可持續發展成為一種剛性動力。
內部模擬法人運行機制的主要內容：
一是模擬法人。企業內部非法人主體實行模擬法人運行，全面推行物資材料招標比價采購、上下工序中間產品(勞務)市場化“買賣”和企業最終產品都由貿易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個層次經濟主體都成為利潤中心。
二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。
三是價值管理。從傳統的實物管理轉向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標，更是價值增值指標。
四是責權匹配。內部經濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧，責權匹配，模擬法人在采購、用人、調整原料結構、產品結構和工藝結構等方面享有一定自主權，而且經營成果與薪酬收入總額掛鉤。
模擬法人運行機制的主要特點：
一是以賦權配責為動力。把日常生產運營的決策權賦予一線員工，用目標考核細化責任中心的管理控制，用法人行為激發全員的主人翁精神，最終實現全員主動性、積極性、創造性的充分發揮。
二是以提高效益為中心。企業內部各經濟主體從產、供、銷、運各個環節，在管理強化、結構調整、工藝改進、技術提升等各個方面，努力降低生產經營成本，更關注產品的市場銷售和利潤增加，從而達到效益的最大化。
三是以收入分配為手段。員工降本增效、創新奮進的根本動力，來自個人收入分配與自己經營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價透明化，實現個人收入多少由自己的行為結果來決定。
(二)構建快速聯動反應機制，傳遞外部壓力
快速聯動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，實現生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便于生產經營快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益”。
(三)完善基礎管理系統工程，保障可持續發展的創新動力。
基礎管理是一切管理模式的基石?；A管理系統工程主要包括經營預算、動態監控、評價考核和收入分配等四個體系。
經營預算體系主要是生產經營推行全面預算管理，重點是預先確定營銷、成本和利潤控制目標，層層分解下達到工序，預算責任的落實橫向到邊、縱向到底、全面到位，并制定出具體落實措施。
動態監控體系是對企業生產經營各個環節直到各個工序的實際運行情況進行實時跟蹤，動態監測。當出現與預算目標值有較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對系統進行動態調節與控制。
評價考核體系，按照預算目標和規定標準，對生產經營各個環節的運行結果特別是效率情況進行評價，對其經營業績進行考核。
收入分配體系，即收入分配嚴格與經營業績掛鉤，根據考核結果，確定和兌現員工薪酬收入。
同時，經營業績也與企業干部獎懲特別是與干部任免、職務升降相掛鉤，不唯學歷、不唯資歷。
三、劃小核算單元與傳統管理的主要區別
要了解國有企業為什么通過“劃小核算單元”就能破解國有企業體制沉疴，就必須從認知“劃小核算單元”與傳統管理的五大區別開始：
(一)由“管理理念”向“經營理念”的轉變
傳統企業管理的邏輯假定來自“從戰略到組織，從組織到運營，從運營到績效”的基本邏輯，那么，在這一邏輯下，組織內部越低層級的績效單元(經營單元和工作單元)更多承擔的是“執行責任”，因此，現代企業管理體系中的“組織設計、職能規劃、權責體系、匯報體系、薪酬體系和績效體系”更多的在強化對底層單元的“管理理念”。而劃小核算單元，則，賦予了底層績效單元的“經營使命”，他們不僅需要兼顧系統和宏觀，不僅要執行好規范和標準，更重要的他們需要對本績效單元的最終經營成果“產量、質量、成本、利潤”負責。
(二)從“單位核算”向“單元核算”的轉變
傳統企業內部的核算，尤其是復雜性企業組織，總部往往是以“獨立核算單位或事業部門”為核算單位，來核算該二級單位的經營結果，至于該二級單位內部的各績效單元如何核算，大多數國有企業既缺乏科學的核算標準，又缺乏系統的核算辦法，尤其是受工業布局影響較大的上下游核算單位之間，總部往往無法科學的、準確的、及時的核算出其經營成本，更不用說對績效單元的核算。
而劃小核算單元，恰恰是將以單位為基準的經營核算，下沉到、縮小到以績效單元為基準的單元核算。如，將原來以分子公司、分廠、事業部為核算基準，劃小到各分廠、事業部內部的“工段、班組，甚至是具體的臺機”這樣的績效單元，以便能清晰、準確、客觀、及時的評估其經濟運營質量。
(三)從“吃大鍋飯”向“端小鍋吃飯”的轉變
正是由于劃小核算單元將“核算單位”分解成了“核算單元”，才使得原來組織中的“低效益、低效率、高成本單元”在經濟性核算與評估方面變得更直接、更清晰、更及時，甚至是無處藏身。這使得各績效單元的績效貢獻和成本責任變得一目了然，使原有的“吃大鍋飯習慣”變成吃多吃少，吃壞吃好更多的要取決于自己的小鍋飯，即，端小鍋吃飯。劃小核算單元的這一優勢，恰恰是傳統的基于平衡計分卡的KPI考核體系無法取代的。
(四)從“要員工干”向“員工要干”的轉變
當劃小核算單元將組織績效化小為工作單元績效評價的時候，使內部“分配機制和激勵機制”與工作單元績效掛鉤時，內部管理將產生組織發展所需要的逆轉——從要員工干到員工要干，這是傳統管理理念和體系長期以來難以解決的老大難問題。
(五)從“過程管理”向“確責賦權”的轉變
傳統企業管理的基本假定受一百多年來激勵理論的爭論所影響，因此，為了提高勞動效率，保障工作質量，提高執行率，才逐步導入了“規范化、流程化和標準化”管理，不可否認這種管理理念的確為現代企業的發展帶來了突飛猛進的增長，但是，卻嚴重的約束了“績效單元一線員工的主動性、創造性和靈活性”?？茖W嚴謹的過程管理，其科學性和有效性無法回避其滯后性和靈活性。因此，劃小核算單元，就是以規范管理為基礎，以經營結果為導向，最大限度的賦予績效單元一線員工經營責任和自主權。
四、如何通過劃小核算單元破解國企體制的沉疴
如何通過劃小核算單元破解國企體制的沉疴，首先，需要國有資產管理部門扭轉觀念，針對國有企業應到班子建立起科學的、有效的、及時的考核評價體系，問責體系，監督體系。其次，應立足現代企業運營管理體系和機制，通過企業改革和管理創新，激活企業內部各層級的“創造力和創新力”，使內部生產力得到更徹底的解放和更充分的發揮。
其具體實施方法，體現在如下幾點：
(一)深化成本、利潤及薪酬的核算考評
1.創新核算體系，確保整體成本最優、效益最佳
一是層層分解成本利潤指標。每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位，形成各個單位(產品)預算目標成本和工序利潤。
二是確定各工序利潤目標。根據公司年度利潤目標計劃，結合同行業各工序產品的單位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產品完全按照當地市場價核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產品買斷制，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。
三是確定各工序成本控制目標。采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標，再層層分解落實，直到每一個崗位。工序成本目標是動態的，且定期進行調整。
2.完善評價考核體系，最大程度激發員工活力
首先，確立新的評價考核原則。一是以效益為中心，突出利潤、成本評價與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現的重要依據。二是收入向利潤貢獻大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時，工資適當增加，公司利潤降低時，工資適度降低。四是改季度評價考核為月度評價考核。五是突出考核獎懲的重點對象。集團公司需要根據經理層在年度工作會上與二級企業簽訂的責任書對領導班子進行考核
其次，完善三個層面的考核評價標準。一是完善主體生產單位的評價考核標準。生產單位的評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用。二是完善各產品單元內部評價考核標準。根據各產品成本、各產品利潤和費用目標計劃，各分公司內部進行了層層分解，以產品效益為中心修訂經濟責任制，及時進行原材料和品種結構的調整，確保各產品利潤、公司利潤的完成。
第三，建立“劃小核算單元”的評價考核。企業專門設立負責評價考核“劃小核算單元”、且直接歸屬公司管理的營運會計崗位。在評價考核過程中，營運會計負責各種信息的采集、統計、分析，每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等“法人”，以及關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發現問題，并迅速作出相應調整，確保各環節落實責任，達到最佳效果。對內部各級“法人”目標的完成情況進行全面的監督、控制，使其運轉始終在企業的可控范圍內。
(二)依靠信息技術手段，動態優化經營系統
1. 不斷提升信息化水平，建立“信息系統”
主要建立日成本、日利潤信息系統;成本預測系統;信息參考系統。使員工打開電腦就可及時了解當天的相關信息。
2. 動態優化“四個系統”
一是銷售系統對銷售價格、銷售品種和銷售區域(用戶)的動態優化;二是生產系統對原材料和產品品種規格的動態優化;三是采購系統對采購價格和采購數量、庫存數量的動態優化;四是運輸系統對運輸結構、運輸費用的動態優化。
(三)加強組織領導，為創新經營管理提供組織保證
國有企業推行“劃小核算單元”，是國有企業管理創新的戰略舉措，需要集團公司董事會、黨委和經營班子高度重視，董事會、黨委、經理層、監事會之間協調聯動，實現整體統籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。
1. 建立“劃小核算單元”推廣領導小組
在集團層面，建立了“劃小核算單元”運行領導小組。明確構建“劃小核算單元”是一種常態化的經營管理措施。具體工作由集團公司總經理掛帥、副總經理為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司總經理為成員，負責集團公司及所屬企業“劃小核算單元”運行的組織、指導、協調、監督以及經驗推廣工作，集團資產財務部、戰略投資部、審計風險部、人力資源部為“劃小核算單元”具體落實部門。
2. 建立多級快速聯動領導小組
集團內部各分公司、各部門分別成立了聯動領導小組，建立了快速聯動會議制度，并根據不同產品組織各個專題會議。各級聯動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行效果和產供銷運用聯動反應效果(反應速度、預判能力)進行綜合評價，不斷糾偏調整，確保內部模擬法人實體運行和快速聯動作用的最大發揮。
3. 優化組織結構和業務流程
優化組織結構，進行扁平化組織調整，實現經理負責制。優化業務流程，主要優化“內部模擬法人”運行機制下的合同評審流程、標準加工單價管理流程、分公司工資分配審批流程等。
五、國有企業推行“劃小核算單元”的意義
在管理實踐中，已經有部分國有企業推行“劃小核算單元”，進行改革創新，經營管理模式已作了重大調整，經營機制發生重大轉變，并且創造了卓越的業績，已經成為蛻變重生的“新國企”。國有企業推行“劃小核算單元”的積極意義，體現在如下：
(一)極大調動了廣大員工的主動性和創造性。國有企業構建和推行“劃小核算單元”后，員工真正成了企業的主人，極大地激發了員工的積極性和首創精神，從被動的“要我干”轉變為主動的“我要干”之自覺行動。管理創新、技術創新已經成為全員的自發性行為，不斷追求成本的最優化。技術創新推動工序、工藝、生產方式不斷變革，重大創新頻出。
(二)員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強。國有企業在構建“劃小核算單元”過程中，隨著新的績效評價考核體系和業績導向的收入分配體系的建立，工資收入向對企業利潤貢獻大的班組、工序和個人傾斜，員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和全員經營理念，企業上下呈現良好競爭局面。
(三)進一步夯實了企業管理基礎?！皠澬『怂銌卧睓C制的運行，進一步創新了企業核算機制、分配機制、考核評價機制和預算動態管理機制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機制，實現均衡發展。通過從預算、監測、評價、考核、分配等經營管理的各個方面構建基礎管理系統，為企業管理現代化全面夯實了基礎，有利于企業的持續健康發展。
(四)切實轉換了企業經營機制
通過模擬法人運行機制、快速聯動反應機制的建立和基礎管理系統的加強，以變應變，能動經營，快速反應，多極聯動，有效地應對了市場變化。進一步實現了“人員能進能出、干部能上能下、收入能多能少”和國有企業必須通過持續發展回報股東、回報員工、回報社會的目標。
(五)發展質量和效益明顯提高，競爭力不斷增強，企業步入快速發展軌道。
綜上所述，國有企業構建和推行以“模擬法人、快速聯動、應對市場、應對危機”為核心內容的“劃小核算單元”機制，是科學發展觀在國有企業中的具體生動實踐，不僅推動了國有企業的科學、快速發展，而且最重要的是，成功地探索出了一條國有企業乃至現代企業在市場經濟條件下的經營之道，是破解國有企業體制沉疴的必由之路。
文/迪凱(首席顧問)
