談到“破局發展”，我們就以發電企業為例。未來五年，國內發電設備市場將呈現“總體增長，增速降低，水電、火電、核電、風電及其它新能源”產品格局將加快分化。國內市場競爭將趨于“更激烈”，產品同質化后“拼價”將不可避免。終端用戶將對發電設備的“穩定性、運營成本、差異化、售后服務”的需求更為強烈。
但我們禁不住要問，市場井噴式和生產繁忙掩蓋了什么?要在市場競爭中持續獲勝，企業還缺什么?
目前，部分國企沒有形成系統的、科學的、有效的企業文化體系。企業普遍存在著“精神懈怠、自我膨脹、官僚主義、形式主義”四種風氣，有些單位以各自實際情況為借口，互相推諉，打折扣、作選擇、搞變通，有令不行、有禁不止，使我們的政策執行力度大打折扣，流于形式 。
客觀上 ，國企需要 “以壯士斷腕的勇氣和決心去適應市場變化，鑿去企業文化中阻礙發展的部分。這種改變、改進、改革，關乎的不只是榮譽和理想，更是生存和發展。這就是文化創新的客觀需求，企業需要在 “文化創新 ”中找到自己的 力量 源泉、思想統一直至形成發展的合力與動力。
一、著火的平臺——國企發展的困境
(一)體制性障礙，必將喪失活力。體現在如下幾點：
1、一股獨大(體制)，導致：
1)政府的唐僧肉,利益延伸。2)現代企業法人治理機制形同虛設，難以發揮作用;3)“滋生權力腐化，權力監督缺失，決策風險失控”潛在決策風險;4)“四拍”風氣盛行：拍腦袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股。
2、領導任期制(體制)，導致：
1)主要領導調動頻繁;2)“唯上是從”風氣盛行，聽話人才或干部風靡。3)經營與管理短視化現象普遍，面子工程、形象工程普遍存在。
3、政企不分(體制)，導致：
1)權力分配模式，導致在企業經營上“黨、政分不開”;2)實際上，黨委取代了，董事會、股東會法定決策機構的決策權。3)決策失誤、造成損失，缺乏責任追究機制，拍拍屁股走人了事。
4、墨守成規(管理)，導致：
1)群體性認知誤區，將管理滯后歸因于體制;2)嘴巴上想改革，內心里懼怕改革，怕失去既得利益;3)上邊想改，下邊想混。4)權力與利益分配長期不公，導致高端人才進不來，慵人、賴人、散人出不去。
5、市場化水平(管理)，導致：
1)缺乏“市場導向”意識，外部的市場壓力傳導不進來。喪失“市場公平”原則，文化氛圍引發群體性的唯上論、論資排輩、關系論、衍生大量的內部不公平;市場化程度,薪酬福利、人才能力、管理水平、競爭手段自成體系，封閉自賞。
(二)結構性矛盾，凸顯管理難度。
戰略脫節。公司戰略是與普遍的國有企業一樣，制定出“十二五”發展規劃，卻對SBU業務單元沒有提出具體可操作性規劃。
組織體系龐雜。組織機構橫向龐雜;核心職能弱化;縱向中、高層權責界定不清;組織效率不高;組織與利益緊密相連、官僚與政治突顯、管理成本居高不下，組織已成企業發展的桎楛。
企業文化滯后。企業文化決定了企業的使命和愿景，以及核心價值標準。有什么樣的企業文化，就有什么樣的戰略?就決定了需要怎樣的組織體系和業務流程。
運營系統低效。ERP系統、OA系統、基礎信息系統、流程系統、績效系統、成本核算系統等等，支撐企業SBU競爭優勢的各系統均存在著較大的優化空間。
人力資源基礎薄弱。勝任力素質模型、職位評價體系、員工職業發展通道、人才發展體系、薪酬績效體系、教育培訓體系、HR戰略規劃、HR職能設置均十分薄弱，與企業的發展需求脫節
(三)文化力薄弱：自身因素，折射文化落后。
(四)核心競爭現狀——胖、虛、乏。
二、突破點：企業文化創新
“創新變革”的企業需要什么樣的文化?企業文化需要注入“創新理念、服務理念、成本理念、市場理念”，需要形成“創新文化、服務文化、競爭文化、效率文化”，尤其需要“管理文化”的創新。
(一)企業文化改變人的“思維模式和行為模式”
1、APCFB心理控制模型的內涵
APCFB模式是指連接外部事件和員工行為的認識過程，也就是說在這一過程中，假設(Assumptions)影響人們理解( Perceptions)，理解影響人們的結論(Conclusions)，結論又激起潛意識(Feelings)，最后，情緒(Behaviors)驅動了經理們觀察到的行為。通過理解這個過程，人們也許有機會對自己的行為與同事的行為良好的影響作用。(詳見：APCFB企業文化心理控制模型)
2、APCFB心理控制模型的作用模式
一般來說，假設所包含的內容按其可接近程度的順序包含如下：期望、信仰、價值觀。期望以及信仰在某種程度上是可以通過清晰的管理意圖和行為而改變的。價值觀是根深蒂固的假設，即使能夠改變也只有到時候才行。當一個經理能夠引導其下屬的價值觀改進，就可以產生真正的生產力。從個人而言，創造力和自由非常重要。如果經理能夠很好地激發員工的內心意念，經理就能引導員工做出最佳的工作表現，而且常?？梢垣@得成功。
3、企業文化符號
企業文化符號，是指具有某種特殊內涵或者特殊意義的標示。文化符號具有很強的抽象性，內涵豐富。
企業文化符號是一個企業、一個地域、一個民族或一個國家獨特文化的抽象體現，是文化內涵的重要載體和形式。
企業文化的心理控制模型，就是通過企業文化符號：
1)重塑價值標準;2)提升理念認知;3)改變假設條件;4)影響人潛意識。
4、“行為表達”對心理的影響
驗證：主要指APCFB心理控制模型和觀察值是否相符，檢驗企業文化理念的精確性。
強化：通過自覺實踐，增強行為表達，給予一種好刺激。為了建立一種適應性的行為模式，運用獎勵的方式，使這種行為模式重復出現，并保持下來。例如企業對積極提出合理化建議的職工頒發獎金。
接受：是行為個體適應外界事物的一種行為特征，是一種接納、吸收和內化為自我的一種過程。
習慣：習慣不僅僅是自動化了的行為，也可以包括思維的、情感的內容。習慣是在一定時間內逐漸養成的，它與人后天條件反射系統的建立有密切關系，通過自覺實踐之后，形成經驗和習慣。
(二)企業的核心競爭力提升突破口在哪里
所謂的企業核心競爭力是指企業在長期演進過程中培育和積淀而成的、獨具的、融于企業內質中支撐著企業形成競爭優勢的、使企業能在多變的市場競爭中得以持續生存和穩定發展的核心能力。
核心文化力不僅是企業的核心競爭力，它更是第一核心競爭力。從廣義的角度來看，企業的核心競爭力包括：核心產品、核心人才、核心技術(知識)、核心文化、核心資源等在內的“五大”核心因素群(見下圖)，但從更深刻的角度來看，企業的核心競爭力則直指核心群的核心——核心文化。
具備強競爭優勢的核心產品，必然會依賴于其核心技術(知識資本)，缺乏核心技術的產品不僅不能在市場競爭中保持競爭優勢，而且不能構成核心產品的差異化價值貢獻。經濟社會正快速步入知識經濟時代，大量的資本越來越多地以知識和技術的形態存在，這種形態的資本價值要遠比機器、設備等實物形態的資本對企業的價值貢獻更大，且更易于以極低的成本進行快速復制。
而核心技術的產生和載體恰恰依附于企業的核心人才(如：學科帶頭人)，一個企業一旦缺乏核心人才或核心人才流失，將不可避免的出現技術創新停滯或核心技術流失，再也不可能創造出區別于其他競爭對手的核心技術和核心產品，即使企業原有的核心技術和核心產品，也再難以持續發揮其價值，這導致企業難以保持和發展下去。
企業如何贏得核心人才，并且使核心人才為企業持續創造出核心技術和核心產品，則有賴于企業的核心文化取向。優秀的企業文化不僅有利于吸引企業外部人才加盟，更有利于培養和開發企業內部人才，為組織的戰略實施提供源源不斷的符合企業文化訴求的核心人才。優秀企業的核心文化將會給“人的價值”發揮提供無限的空間和土壤，是企業持續獲得創新能力與競爭優勢的基礎和不竭源泉。
無疑，這種企業“特定的知識體系”是以隱性知識為主的，以人為載體的，并且具有明顯的方法論特征，是很難被察覺、被復制、被模仿和被管理的。因此，在其概念理解上存在種種歧義就用不著大驚小怪了。例如，有人認為企業核心能力就是核心技術或先進設備等等。
例如，索尼的微型化技術、佳能的精密儀器研制、松下的加工技術和分銷能力、耐克的銷售能力和設計能力、戴爾的直銷能力、海爾的市場整合能力、長虹的技術吸收創新和低成本擴張能力等等，就被許多研究者或企業家描述為相應公司的核心能力;更有許多企業家將核心資源(如：煤炭、糧食、石油、煙草等)、經營壟斷權(如：我國的煙草專賣、鐵路運營、電力供應、棉花經營等等)、市場分配權(如：中國移動、中國電信、中國聯通等等)
這樣非完全市場化體制下的特殊產物視為核心競爭力，然而，當市場的藩籬被拔除，當市場被擴大到更廣泛的全球經濟環境下，這樣被體制保護的核心競爭力是否依然會是他們的競爭優勢?
上述林林總總的這些認知和表述，看似有理，事實上卻并未抓住問題的本質。由于企業核心能力是“特定的知識”，因此其最終必須歸結到人的方面并以人為載體，它是隱藏在企業資源背后的配置、開發、保護、利用和整合的主體能力，換句話講，它屬于能力范疇。任何僅僅將企業某一項專有技術、壟斷資源或暢銷產品視為企業核心競爭力的企業將都不可能成為百年企業，更不會獲得基業長青式的發展，因為他們更多的關注于對有形價值的依賴，從而忽視了或淡化了“人的價值”。而企業真正的核心能力應該是以人為皈依的，影響人，改變人、培育人、提升人的“優秀企業文化的力量”，既持續獲取競爭優勢的能力。
(三)企業文化創新
首先，改變“價值標準與思維模式”，其次，才改變企業員工的行為模式;沒有文化創新，就沒有管理創新和技術創新。
企業管理瓶頸。制約企業未來可持續發展的關鍵是“管理瓶頸問題”——企業高、中層群體如何給企業建設一個戰略導向的“對外能適應競爭與對內能和諧共生”的管理軟環境，即，文化、組織、機制、制度、標準、流程，如何通過管理創新來克服國企體制通病?
導致核心競爭力逐步喪失。企業在參與市場競爭的過程中已往所表現出來的：客戶導向意識、成本核算與控制意識、產品質量意識、終端服務意識等滯后，組織運營效率不高、內部分配與激勵機制滯后等問題都將逐步使企業陷入“溫水煮青蛙”的陷阱，使企業逐步喪失其核心競爭優勢。
歸因誤區：體制問題。上述問題，大多數國企習慣將其歸因為“體制問題”，誠然有體制弊端的客觀存在，但是，其本質則是“企業經營哲學”，即，企業文化的混亂、滯后和企業頂層架構與機制約束所致。
突破口選擇：企業文化。企業有什么樣的企業文化，企業就有什么樣的核心價值觀!換句話講，企業的員工就有什么樣的價值取向和觀念，就會產生相應的：管理行為、生產行為、營銷行為、創新行為和客戶服務行為，而文化通過頂層機制來固化。
企業首先需要文化軟實力。關鍵在“人”，根源在于人的理念和意識差距，說白了企業往往不是輸在戰略上，而是輸在了企業文化力的喪失上!企業若沒有了自己的核心文化力，何來企業的核心競爭力!
【重要差別】：比如，組織模式、產業結構、產品結構、營銷系統、研發系統、制造系統、服務系統……的業務模式、運營模式、管理現狀、流程現狀、團隊現狀等等，哪些需要創新?哪些需要變革?不同的價值標準，不同的文化，將會產生截然不同的行為取向。
因此，頂層設計需要對“以戰略目標為導向”，以“業務單元和核心職能”為主線，以“組織模式、組織能力和運營效率”為基礎，調查和研究約束企業發展的系統性問題和頂層關鍵問題。
【問題根源】：1)“觀念禁錮”使干部群體性思維習慣于“將管理問題歸因于體制問題”;2)市場導向的“決策機制、創新機制、壓力傳導機制、分配機制、激勵約束機制”存在著系統性缺陷;3)專業化不足——做了沒做好，管了沒管到位!如下圖所示：
(四)創新關鍵
文化應回歸“基本商業規則”和“科學管理”的價值導向，形成“以市場和客戶為中心的文化”。
(五)文化創新的任務：高層、中層、基層在企業文化的創新中擔負中不同的角色與使命。
“全員參與”是企業文化建設的必然的、有效途徑，尤其，企業中、高層管理者的企業文化建設角色度是否完整，能否履行完整的企業文化建設使命是企業文化建設的關鍵要素。
高層、中層、基層在企業文化的創新中擔負中不同的角色與使命。
高層領導人：扛旗者。企業文化創新中，高層領導人扮演著扛旗者的角色，是企業文化建設的“領導者、締造者、領航者、催化劑”，決定著企業文化的價值取向。
中層管理者：傳播者。企業中層管理者，是企業管理層的中間力量，是企業文化承上啟下的傳播紐帶。中層管理者作為舉足輕重的企業文化傳播者，其素質對于企業文化傳播的重要性不言而喻。
基層管理者：宣傳員?；鶎庸芾碚叱袚髽I文化“宣傳員”的角色，他們是新企業文化建設的“實踐者和宣傳員”。
企業文化專員：管理員。企業文化專員扮演著文化傳播管理員的角色，他們是企業文化管理體系的“管理員、監督者、維護者”。
內部培訓師：宣導員。企業文化傳播中，內部培訓師扮演著企業文化宣導員的角色。他們是新企業文化體系的“宣講員、培訓師、教導員”。
三、尊重市場，回歸市場，科學變革
(一)以“問題”為導向
抓住“約束企業發展的本質問題”，以問題為導向，以解決問題為目的，“自上向下”優先解決系統問題和關鍵問題。問題意識，是一切創新與變革的起點。
1、文化先行(扭轉觀念)
【策略】：如果企業的大多數中層干部的觀念嚴重滯后，組織冗余、效率低下、推諉扯皮，害怕變革。
【要點】
——“理念不變、習慣不改”一切都改不了。更不用講走國際化發展戰略。
2、戰略規劃(頂層設計)
【關鍵】：無論是國際化也好，是立足國內加快“練內功，先做強”也好，頂層的戰略規劃和戰略管理是關鍵。
【要點】
——“戰略規劃與戰略管理能力提升及專業度”是關鍵。
3、管理變革(組織先行)
【優先】：組織變革是一切內部改革與變革的強制手段，組織架構不變，其它變革都將被組織壁壘抵消。
【要點】
——“組織壁壘”可以抵消一切改革的動力和熱情，使變革流于形式。
4、機制創新與管理創新
【創新】：企業應抓住“改革窗口期”加速變革，加快改革。否則，后期將無法消化改革所需要的成本，其重點在于創造性的突破體制約束，解決難題。
【要點】
——抓住機遇，通過管理創新和機制創新，突破體制障礙和
約束，創造性的解決現實中的難題和關鍵問題。
(二)尊重市場
所謂，尊重市場，就是以市場為導向，按照市場的規律來診斷與發現企業當前所存在的需要創新與變革的“重大約束”。
1、設備質量、售服滿意度
制造企業核心競爭優勢：
1)設備質量;2)產品線布局與關鍵配件制造能力;3)整機“性價比”;4)運維服務模式、質量與效率;5)“投資能力”
2、供應鏈管理
1)對供應商的管理水平和能力;2)對供應商的依存度;3)建立與供應商共生的發展模式;4)激勵供應商提高自身管理水平;5)內部供應鏈的效率和質量。
3、技術與產品研發
1)機組整機設計能力;2)關鍵部件設計能力;3)差異化產品設計能力;4)技術響應與支撐能力;5)建設工程設計能力;6)研發投入力度與人才梯隊。
4、內部機制與效率
1)產業發展定位與規劃;2)內部管理機制的有效支撐;3)內部決策機制與效率;4)競爭壓力的有效傳導機制;5)市場導向和客戶導向意識;6)管理創新與變革能力。
5、售后運維服務
1)運維服務產業規劃;2)整機運維服務模式創新;3)服務質量、服務效率;4)專業售后服務人才隊伍。
(三)回歸市場
所謂回歸市場，就是真正的以“競爭對手”為標桿——比質量、比技術、比服務、比成本、比效率、比管理、比機制，無論對手是金風科技，還是GE、西門子。
(四)科學變革
所謂科學變革，就是找到“問題”的癥結，系統性問題要從頂層解決，結構性問題要靠制度解決，政策性問題要創造性解決;并且，整體規劃、分步實施、合理安排，有序推進。
(五)Know-How
就是從企業文化(引領)——行為規范(約束)——組織運營(制度固化)——思維與行為習慣改善(行為改變)”的一個知行合一的管理過程。
企業在長期的穩定經營中，逐步形成了慣性和惰性，既定的、滿足的利益格局使企業成員逐步喪失了變革的動機和勇氣，導致企業在產品和服務領域與競爭對手的差距在逐步縮小，組織活力逐步喪事，潛在的隱性危機初步顯現。企業需要以提升核心技術含量，追求更大市場為目的。企業強調要突破舊觀念、舊模式、舊技術，組織呼喚創新意識和創新機制，激勵創新與變革。這一階段的企業文化客觀需求明顯的表征是以“創新超越為導向”。
創新不是簡單的學習，更不是模仿;它需要責任、勇氣，更需要智慧和科學。
文/迪凱 (首席顧問)
