十八屆三中全會，黨中央提出了深化國有企業改革的兩大舉措，一是積極發展混合所有制經濟，二是推動國有企業完善現代企業制度;為國有企業未來的再改革指明了方向：規范經營決策、資產保值增值、公平參與競爭、提高企業效率、增強企業活力、承擔社會責任，而面對“混合所有制”這一命題，無論是中央，還是地方，對國有企業而言都是一個新課題。
那么，國有企業發展混合所有制，其成敗的關鍵究竟在哪里?
首先，我們不妨從現代企業經營管理的風險要素方面分析：
(1)國有企業長期潛在著巨大的頂層風險。企業風險主要分布在“五個領域”：系統風險、外部風險、內部風險、經營風險、廉政風險。為什么大多數國有企業普遍都潛在著系統性風險?
1)治理機制風險。由于國有企業“一股獨大”和企業高管與資產/股權的“天然不相關性”，導致國有企業的董事會決策慣性幾乎是董事長的“一言堂”;導致“監事會”幾乎成了對董事會和經營班子監督的“擺設”;而做為國有資產出資人代表的“國資委”，既喪失了股東對資本和盈虧的那種本能的責任，又缺乏追責的良好制度約束，常常穿越與“行政角色與企業角色”錯位的角色之間。正因為如此，對于國有企業而言，在形式上其股東會、董事會、監事會雖然借用了現代企業新三會的組織模式和形態，但是，從來卻未能發揮出其應有的作用，新三會普遍的、長期的失責，給國有企業的現代企業機制建設和經營帶來了潛在的、巨大的頂層風險。
2)戰略管理風險。國有企業的戰略規劃幾乎無一例外的遵循了這樣一個邏輯鏈條，從國家級五年發展規劃到地方政府的五年發展規劃，再從地方政府的五年發展規劃到國有企業的五年發展規劃，嚴重的“政府導向和行政導向”成了國有企業制定戰略發展規劃的動機，這往往使其戰略規劃成了國有企業必須完成的政治任務;加上，國有企業內部普遍缺乏專業的戰略管理人才，以及高層領導對企業戰略重視程度不足，在組織設置與職能規劃方面通常忽視或弱化了戰略動態管理的職能。這樣的戰略管理理念，其結果導致了“戰略規劃成了裝點門面的華麗飾品”，戰略與企業經營管理呈現典型的“兩張皮”。很多時候，他們制定戰略的時候，壓根就沒想過要執行這樣的戰略，而是，制定出一個宏偉的戰略給上級看。至于他們自己，可能隨時都有可能“挪個窩”，再“換張椅子”。這樣的“戰略風險”，哪怕管理基礎薄弱的民營企業，或企業家看了，都會被嚇出一身的冷汗，卻在國有企業群體里成了“司空見慣的潛規則”。
3)重大決策風險。國資委對國有企業的重大決策，即“三重一大”出臺了“嚴格的風險防控制度”，并制定了一系列嚴密的制度和措施。而事實上，這些“規范、流程、制度”，卻在具體操作過程中成為“官僚主義、效率低下、推諉扯皮”的接口，并沒有發揮出有效的監督作用。其原因大致有三：一是行政干預替代了科學決策。行政首長的“拍腦袋”，可以使一切“項目論證和可行性分析”都變得科學而合理，卻無需有人對最終的決策失誤背負任何的責任，而這一潛規則，恰恰成了滋生腐敗的游戲規則。二是企業自己想干的事，幾乎都能“讓不合規定變成符合規定”，即便是超越了“三重一大”，也會使其成為合理、合規的規范性操作，而不會被追責;三是企業不想干的事，基本上都讓它按照既定的審批流程去走，哪怕寧愿被“管死”，甚至根本無法經營，規定也是上面定的，更無需自己承擔責任。
上述潛在的三大系統性風險，幾乎沒有哪個國有企業可以完全擺脫其對企業經營管理的束縛和制肘。
(2)國有企業受“體制性障礙、結構性矛盾、政策性問題”的多重約束與影響，在觀念方面、成本方面、效率方面、競爭力方面已開始喪失其在市場競爭中的活力。
1)將國有企業的企業屬性與國企的社會責任混為一談。企業不是“慈善機構”，更不是國家保留給那些壟斷性性行業或體制內“少數群體”——既得利益者的“唐僧肉”。因此，作為企業就要創造價值，賺取利潤;作為企業就要控制成本，贏得在市場競爭中的持續競爭力;作為企業，就要主動維護市場公平，分享市場公平這一商業氛圍帶給企業發展的良性經營環境。許多國企高管，一邊享受和維系著國企體制帶來的便利，又一邊在抨擊和抱怨著國企體制的弊端，忽視了國有企業基本的企業屬性，固步自封，觀念陳舊。
2)國有企業長期容忍“組織龐雜、人力成本居高不下、效率低下、人浮于事、大鍋飯、同工不同酬”等問題的存在，必將導致國有企業在參與市場競爭中“喪失成本優勢，喪失利潤空間、喪失競爭優勢”。尤其，那樣壟斷行業，恰恰由于其獨特的壟斷地位，則掩蓋了其內部管理效率低下和高管理成本對企業生存所潛在的威脅;而對于那些充分市場競爭型的國有企業，一旦國家宏觀經濟政策和經濟結構出現調整、產業扶持政策取消之后，其過去在經濟高增長中被隱含了的運營低效與高管理成本，必將在一夜之間蠶食掉其原本還可以維系的利潤空間。
其次，國有企業對“混合所有制”，既存在認知上的誤區，又缺乏心理準備和必要的技術準備。對引入“混合所有制”所潛在的風險缺乏全面認知，缺乏預防和管控混合所有制改革過程中的風險能力，其結果必將以失敗而告終。
譬如，拿怎樣的資產和業務板塊來導入“混合所有制”?導入“混合所有制”之后，如何避免國有資產流失，如何保障國有資產的保值增值?混合所有制企業如何經營管理?是每個思考到這一問題的決策者所無法回避的問題。
(1)國企對混合所有制的意愿和態度。
十八屆三中全會提出“混合所有制經濟”不是私有化，而是推動國有企業在國家產業升級、優化產業結構和國家資產結構、增強關鍵性領域控制力的良好契機，更是倒逼國企建立和完善現代化企業機制、建立公平公正的市場經濟環境的國家戰略。
許多國企對混合所有制其實懷著復雜的心態，既渴望，又擔憂;明知是國家層面的重大政策導向，卻又等待、觀望、遲疑，擔心既得利益格局被打破。對混合所有制既缺乏思想準備，又缺乏技術準備。
(2)政府對混合所有制的政策設計。
政府對混合所有制的政策設計，需做好以下幾點：
第一，設立國家投資基金，推動混合所有制企業發展。主要解決國有資產管理中控制權和經營權分工不清的問題，將國有資產的管理上升到資本運營層面。
第二，在混合所有制企業的發展過程中，政府需注意產權交易風險，應加強相應的法律法規建設，針對混合所有制經濟發展出臺專項法律法規，并加快相關的行政法規制度的實施。
第三，推動混合所有制經濟的發展，除了整體層面的政策支持，還需要采用分類管理的原則，對重要行業、重要地區進行試點，針對性地推出專項法律法規，提供優惠政策，并利用財政的力量予以引導扶持。
第四，構建國家產權交易平臺，推動資本間重組兼并。并引入戰略投資者，以扶持混合所有制企業的發展。
第五，混合所有制企業的建立和發展，需要建立現代企業制度，完善公司治理，協同各方利益，發揮國有資本和民營資本各自優勢。
第六，混合所有制經濟的發展必須以國有資產的保值增值為前提，這需要政府進一步健全國有資產審計體系、完善國有資產代理人績效考評辦法，引入專業的第三方審計師和管理咨詢公司，加強國有資產監管能力。
第七，針對現行國有企業激勵制度不明確、職工工作渙散、管理成本高、效率低的現象，國有企業在探索混合經濟模式時，需建立健全職工激勵機制，明確甄別員工業績，以客觀指標為職工升遷、獎勵標準，防止出現“大鍋飯”現象。
第八，實現所有權與經營權分離，促進職業經理人市場發展。通過市場化手段聘請職業經理人團隊，完善用人機制，促進職業經理人市場的良好發展。
(3)混合所有制對國企風險管控能力提出了哪些新的要求?
混合所有制對國企風險管控能力提出了更高的要求，改善和提高國企風險管控能力，具體體現如下：
第一，將風險管理納入企業戰略發展規劃。國企引入“混合所有制”，在制定發展戰略的同時，要充分考慮到未來不確定因素所產生的戰略風險和相關的管理辦法，并從組織架構和管控方式入手對混合所有制之后的風險進行常態化管理。
第二，建立風險管理的組織體系和規章制度。有效的風險管理是在一定的組織體系框架內依照相關制度來具體實施的。這就需要國企充分運用“公司法”，完善法人治理結構和機制，規范董事會、監事會和風險管理職能部門的建設。
第三，定期開展風險管理評估，建立常態化的企業風險預警機制。在董事會的領導下，明確各部門在風險管理中具體的職責;對新出現的風險進行常態化的評估論證，制定專門的風險管理預案，并監督責任部門具體實施;對參與混合所有制的建立常態化的風險預警和報告機制;高度重視企業法治建設，健全機構，強化職能，把對企業經營活動的風險防控置于法律的監督和保護之下。
第四，制定相關的風險管理制度，落實各級經營主體的風險防控責任，并實行對風險的分類管理和分級管理。
第五，建立企業內部管控體系。企業的內部控制體系是風險管理的核心部分，關系到風險管理措施的具體實施和落地。有效的內部管控體系是保障企業穩健運行、防范經營風險的必要條件。特別是加強決策風險、投資風險和資金風險的管控。
(4)“系統性風險失控”對混合所有制企業將帶來致命打擊。
導入混合所有制之前，若不進行相應的風險防控體系與機制的建設的技術準備，則，不可避免的將遭遇到“系統性風險”?！跋到y性風險”在以往管理中常被簡單定義和局限在財務風險、市場風險和流動性風險的范疇。正是由于國企在理論和實務上對風險的認知不足，加之國企普遍缺乏風險管控意識和能力，將會在導入混合所有制之后與其它屬性的企業在共同管理中陷入“系統性風險失控”。
“系統性風險失控”對混合所有制企業將帶來致命打擊。企業對于系統性風險失控的預防和干預上的無能為力，最終在系統性風險失控時，顯得手足無措，錯失采取有力措施的最佳時機。在此情況下，混合所有制企業迎來的將是經營重創，甚至受損倒閉。
最后，國有企業在導入混合所有制的改革時，應將構建內部風險管控體系和機制作為首要的任務和技術準備。
在導入混合所有制時，需要設計一套適應混合所有制條件的下的風險管控體系，即，以《公司法》為基本依據(在原有國資委作為行政管理主體的作用退出之后)，建立健全現代企業機制;從上圖五個維度建立起科學、規范的風險管控體系和機制。繼而實現，通過制度規避風險，以機制控制風險，以責任降低風險，努力實現“速度、效益與風險”的平衡，提高企業的經營效率和效果，從而促進國有企業實現其戰略目標。
(1)系統風險控制：完善公司法人治理結構
完善公司法人治理結構，促使國有企業通過建立規范的法人治理結構，建立有效的企業法人治理機制，探索決策權(所有權)和經營權分離后的頂層風險管控機制，構建科學的決策體系，初步形成內部制衡體系，從而有效控制“股東風險、戰略風險、決策風險、制度安排以及委托管理風險”等。
(2)外部風險：提升預測、評估、甄別外部風險的專業能力
外部環境變化會給國有企業帶來潛在威脅。如何控制外部風險的影響已成為國有企業亟待解決的問題,如果不能有效利用外部風險控制手段,國有企業導入混合所有制之后，企業長期穩定的發展必然受到嚴重威脅。
1)及時關注政策變化，用好政策工具;2)充分利用社會專業中介服務機構，全面了解各種風險，避免由于信息不對稱和信息掌握不足帶來的風險。企業需要正確認識成本和收益之間的關系，不僅要考慮費用，更要考慮時間成本，對于規模較大的項目，進行詳盡的評估和可行性分析，列舉可能遇到的風險并提出應對方案是必要的。 3)注重履行社會責任。
(3)內部風險：完善內部控制風險機制
國企應完善內部管理，加強經營管理中關鍵節點的控制。要對可能面臨的重大內部風險有清醒的認識，也只有這樣才能有針對性地逐一制定應對重大風險的管理制度、管理流程和應對策略。選擇多種控制方法和內部控制措施，對“頂層風險、授權審批、會計系統、人事決策風險、財產保全”等方面加強內部控制。及時制訂防控重大風險的相關制度和機制，確保重大風險處于可控、在控狀態。如，建立內部風險追溯機制、風險責任的懲戒機制、風險定期評估機制、重大風險預警機制。
(4)經營風險：只有風險控制到位，才能獲取最大、最合理的收益
企業必須防患于未然，對經營風險進行較為準確的預測、分析和衡量，是企業財務管理的一項重要工作。例如一些國企存在決策程序不夠科學、規范，先決策后論證、項目論證與實際投資效果偏差較大等現象，企業投資風險隱患較大。
國企應對經營風險的措施，即增強企業自身調控能力和水平;防止出現重大決策失誤;提高投資和項目管理能力;切實轉變經濟發展方式;防范財務風險及危機事故發生;進一步提高抗市場風險能力;有效防范生產運營事故發生;進一步增強國際市場競爭的能力;有效防范風險事故的發生;促進企業與員工和諧發展。
(5)管理風險：國企廉政風險防控
國企廉政風險防控是一個融教育、制度、監督、懲戒、激勵、自律于一體的機制。主要是針對人、財、物等重點領域、關鍵環節以及重要崗位權力運行中的風險和管理中的薄弱環節，針對管控機制缺失、內部控制未落實、監督機構不作為、管理欺詐、雇員欺詐、非法作為等風險點，采取針對性措施科學預防。
制定并實施廉政風險防控措施。根據權力運行的風險內容和不同等級，進行分級管理、分級負責，形成較為有效的廉政風險防控機制。建立健全涵蓋企業全員、全方位、權力運行全過程的風險管理工作機制、責任機制和考核機制。
綜上所述，國企在導入“混合所有制”時，風險管控將是其面臨的一大技術難題。但無論從國家政策還是市場地位來看，國有企業發展混合所有制，仍是今后的重點工作和主要方向。風險管控能力，決定著國有企業混合所有制的成敗!因此，加強風險應對策略研究、提高風險管控能力將成為國有企業無法回避的選擇。
文/迪凱 (首席顧問)
