著名企業家柳傳志說：“高層管理者的三大核心任務就是定戰略、建班子、帶隊伍”。筆者深以為然。而這一觀點也日益受到中國企業家們的認同，戰略、大局、規劃、謀略……這些都已成為掛在企業高層管理者嘴邊最耳熟能詳的詞匯。而關于戰略到底是在講什么，則仁者見仁、智者見智，見諸于各類書籍、電視、網絡、報紙、論壇等的聲音則是七嘴八舌、莫能一概而論。
那么，關于戰略這一企業管理系統中最基本、也最重要的要素，談論它我們到底是在談論什么?什么才是比較到位、全面的戰略主張闡述?如何來判斷談論是否抓住了戰略的本質問題?以下筆者僅根據個人多年的從業經驗，進行簡單的剖析。
一、戰略的本質是什么
關于戰略的本質，筆者比較認同馬云的觀點“戰略就是為了明天更好而戰斗”。這一論點包括兩個基本方面：制定戰略的目的是為了企業的明天，關注重點不在于解決當下的現實問題;戰斗是需要指示和套路的，而戰略就是負責給出指示和套路。
以上觀點高度概括了戰略的本質和作用，而筆者認為一個相對完整的戰略主張，應該至少包括如下四個方面：
(1)談方向。企業要往哪里走，要在哪個領域進行發展，這是談到戰略首要談的一個內容。而發展方向，簡而言之就是企業“做什么、不做什么”的選擇(即戰略定位)，既要依賴于戰略制定者對企業現狀認識的客觀性(我擁有什么?優勢是什么?)，又依賴于其對外部環境判斷的準確性(最好的機會在哪里?最大的威脅是什么?)。方向對頭與否，是我們評價一個企業戰略實施能否成功的首要要素。
(2)談目標。這是所有企業家談到戰略最樂于提到的話題，一提戰略，馬上大談宏圖壯志，言者興奮，聽者振奮。其實，戰略目標是在戰略方向既定后的階段性成果要求，它應該至少包括兩個方面，首先是企業的愿景，也就會我要做到什么樣，通常不用過于量化的指標來說明，而是給一個宏觀的指引，如“五年內成為行業老大、十年內成為中國五百強”等。其次才是具體財務類指標在戰略周期內的分解，如“經營目標、利潤目標、市場地位”等。
(3)談路徑。戰略發展的方向和目標既定后，接下來就是戰略如何付諸實施，這需要有清晰的戰略實現路徑，也就是一般意義上的路線圖。俗話說，言易行難，方向和目標的抉擇固然不易，科學、合理地安排行動，保障目標的實現更是考驗功力。一個完整的戰略主張，必須要在戰略實現的階段和主要行動舉措上要有所表白，否則就會流于夸夸其談，而沒有實現可能。
(4)談保障。有了戰略的方向、目標和行動方案，接下來還必須要談到內部環境如何提供支撐，即戰略保障。戰略的成功從來都不是僅僅依賴企業家的決心和計劃的，還必須構建一個能夠支撐戰略執行的內部環境，包括：組織模式、管理體系、運營體系、企業文化、人才隊伍、核心流程、工作標準，及組織成員的認同。
二、企業如何評估自己的戰略現狀
一個企業如何評估自身的戰略現狀?這是“知己知彼”中的自我認知。
企業評估自己的戰略現狀，其意義是評判戰略價值，即，戰略是否與企業的內外部環境相一致;從利用資源的角度分析戰略是否恰當;戰略涉及的風險程度是否可以接受;戰略實施的時間和進度是否恰當;戰略是否可行。
企業如何評估自己的戰略現狀，具體方法如下：
(1)戰略分析評估。
戰略分析評估指運用SWOT分析法。評估企業內外環境狀況，以發現最佳機遇。此種評估也可稱作現狀分析評估，它一方面要檢查企業現行戰略是否能為企業帶來經濟效益，如果不能增效就要重新考慮這種戰略的可行性。另一方面通過考察外部環境，判定在現行環境下企業是否有新的機遇。最后結合兩方面的結果，企業或繼續執行原戰略或采取適應環境要求的新戰略。
(2)戰略選擇評估。
戰略選擇評估指戰略執行前對戰略是否具有可行性的分析。此處涉及到很多的評估模型。如定量戰略規劃模型、、戰略規劃評估模型等。它們都是首先對環境因素進行分析，然后制訂判斷標準并打分最后計算出結果。針對不同戰略方案可行性的研究，對不同的戰略方案所面臨的機會與威脅設定標準，通過計算機會與威脅的權重，并以所得風險與收益的結果選擇最優的戰略方案。
(3)戰略績效評估。
戰略績效評估是在戰略執行的過程中對戰略實施的結果從財務指標、非財務指標進行全面的衡量。它本質上是一種戰略控制手段，即通過戰略實施成果與戰略目標的對比分析，找出偏差并采取措施糾正。
戰略評估共同構成戰略管理的全過程。企業所在的內外部環境的變動性，決定了要保證戰略管理過程的順利實現，必須通過戰略評估體系對企業制定并實施的戰略效果進行評價，以便采取相應的完善措施?？梢姂鹇栽u估決定著戰略管理的成敗。
三、“戰略”怎樣才不會被束之高閣
中國企業從來都不缺乏戰略，然而，眾多的中國企業的戰略管理卻形同虛設。筆者在咨詢實踐過程中，每每問及企業家或高層管理者，許多企業高層都不約而同的否認自己的企業沒有戰略;若要繼續追問，很快便發現許多企業家并不清楚“何謂企業戰略”。
那些已經制定了清晰的“企業發展戰略規劃”的企業，由于對戰略管理認知陷入誤區，卻無法使企業經營與管理緊密圍繞組織戰略目標達成而展開，結果，將企業戰略束之高閣，企業的績效激勵與考核評價完全與戰略脫節，更不用講，在企業的內外部環境發展重大變化時，對企業戰略做出相應的調整。戰略與運營兩張皮，為什么會這樣?根源是“企業缺乏戰略管理的專業人才”，領導不懂、下面的人也不懂;大多數企業的戰略管理基本處于“荒蕪”的狀態。
那么，“戰略”怎樣才不會被束之高閣?
1)高層管理者要具有深刻的戰略認知和戰略意識;
2)高層需要對市場競爭、企業發展、可持續發展具有危機意識;在市場終端有一定的危機感，具有站在戰略高度和頂層來解決問題的反思與習慣，高層對企業要履行戰略管理的職責;
3)追求高質量的戰略，避免戰略陷入“假、大、空、泛”的境地。戰略的“實施、落地和執行”，規劃出有效的實施方案和路徑，對戰略實施所需要的內部資源和要素提出明確的要求;使戰略發揮對經營、管理、市場競爭、企業發展的指導作用。
4)企業建設戰略管理機制和管理體系，形成科學、規范和有效的“戰略規劃、戰略決策、戰略管理、戰略修訂、戰略評估”的組織保障、職能保障和管理機制。設立了戰略委員會，戰略發展部，對委員會和職能部門應該怎么運作，具有科學的認識和規劃，以及清晰的工作目標和考核標準。
一個企業需要戰略。沒有戰略的組織，就是像沒有大海中沒有航標的巨輪，單靠經驗主義航行，其觸礁與覆滅只是時間問題;
一個人也需要戰略。人的一生，如果喪失了“自我定位、職業規劃、發展目標、行動方案……其人生必將喪失牽引和動力，其結果必將“順其自然式的隨波逐流”!
一個企業家如何扛起戰略這桿旗幟?這是企業家的使命與天職。
文/周小杰 (高級顧問)
