移動互聯網時代，一切都變化得太快，無論是傳統企業，還是互聯網企業，都有一種巨大的危機感，都面臨著戰略轉型和升級的問題。我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互聯網的沖擊和影響。
很多企業可以預見移動互聯網帶來的顛覆性影響，但是卻看不透，束手無策。諾基亞等傳統科技巨頭的衰退告訴我們，企業在一個時代的優勢，到了互聯網時代，可能就會變成嚴重影響企業發展的掣肘，企業不是輸給了競爭對手，而是敗在了自己不能適應新時代的舊思維上。
互聯網時代是一個互聯互通的商業民主時代，是一個基于大數據的知識經濟時代，是一個客戶價值至上與人力資本價值優先的網狀價值時代，是一個開放、共享的“有機生態圈”時代?；ヂ摼W時代給企業經營管理尤其是人力資源管理，帶來了前所未有的機遇和挑戰。同時也給企業人力資源注入了新活力，帶來了新思維。
一、員工與客戶角色互換，共同創造價值
互聯網時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍，美國維基百科的數十萬編輯，既是客戶，又是具有專業化知識與技能的員工。
此外，人才價值創造邊界與范圍也擴展了，企業人力資源產品服務延伸到了價值鏈上的客戶，如在基于價值鏈經營的飼料企業、牛奶企業通過互聯網學習發展系統將養殖戶的能力提升與管理納入企業人才發展系統之中。同時企業的人力資源產品與服務的研發與設計，通過員工社區讓員工和業務經理參與企業的人力資源產品與服務的研發、設計與體驗，實現人力資源管理的互聯網模式。
基于互聯網，員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業產品和技術的創新和管理的改進與提升提出建議，使價值創造無時不在，無處不在。
二、人力資源管理真正基于數據并用數據說話
互聯網使得人力資源管理基于數據，并用數據說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。
人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理真正基于數據并用數據說話。
企業隨時隨地收集關于工作現場、員工個人和員工互動互聯數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進行選人決策;從大數據中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略;從大數據分析中尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關系，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性;從大數據中分析勞資關系與沖突的臨界點減少企業內部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內耗。通過互聯網和大數據系統可以對組織的價值創造過程及經營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。因此，未來的企業人力資源部要有計量專家和數據挖掘分析專家，強化人力資源價值量化管理。
三、“讓聽得見炮聲的人做決策”——員工自主經營與管理
互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網狀價值結構中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。
正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心;在華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅動，強調員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主經營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經營的具體體現。
四、打造人力資源供應鏈，為組織戰略和業務發展提供支持
互聯網時代是一個高速成長的時代，互聯網思維是“能人”邏輯，優秀的人才對互聯網時代的企業來說至關重要。所以，企業在互聯網時代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業高速成長的需要。這就需要企業強調精準選人，全面發展人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全面發展系統，為組織戰略和業務發展需要提供源源不斷的人才支持。
具體來說要做好以下幾項基礎工作：完善企業人才發展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長期人才培養與儲備等。
五、實現激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力
員工的內在潛能激發與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變為全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。
互聯網一方面使員工的需求和價值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動互聯也使企業對員工的價值創造、價值評價與價值分配可以做到更及時、更全面。因此，互聯網時代呼喚全面認可激勵，并且也為全面認可激勵的實施提供了技術基礎。企業可以通過移動互聯讓組織對員工的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和激勵。全面認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的企業社交網絡平臺，實現激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業帶來更多的協作、關愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。
六、開放式的人才平臺，強調職業忠誠和專業忠誠
互聯網時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。也即是說，在互聯網時代，人才由企業所有，轉變為價值創造圈所有，企業應該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對擁有，但求絕對所用。
同時，互聯網時代的人才不再簡單忠誠于企業或老板，而是更強調忠誠于客戶，忠誠于自身的職業使命和專業，對一些特殊的專業人才，他可以同時被多家企業所用。這也正是為什么在互聯網時代，會出現大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業提供服務。他依靠的是專業化生存，他所忠誠的是職業化忠誠，而不再是企業忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業當成一個客戶，用他的專業能力為這個企業提供服務，是以客戶為本。因此，在互聯網時代，我們所講的職業能力、職業道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業忠誠的概念。
七、人力資本成為價值創造的主導要素
互聯網時代是基于大數據的知識經濟時代，是真正的人力資本優先發展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時代。在基于互聯網的知識經濟時代，在企業價值的創造要素中，人力資本成為價值創造的主導要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，處于優先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調配和剩余價值分配的話語權。
某種意義上說，從資本結構的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網企業均是外資企業，但通過人力資本合伙人制度等制度創新，實現了人力資本與貨幣資本對企業的共治、共享與共贏。具體來說，人力資本優先體現在：第一，人力資本的投資與發展要優先于貨幣資本;第二，人力資本對剩余價值具有索取權，要參與企業利潤分享;第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業的治理與經營決策?；ヂ摼W時代將真正迎來人力資本合伙人制度。
八、跨界思維，圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊
互聯網時代是一個“有機生態圈”的時代，從金字塔式、命令式的協同方式到自動交互協同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創新。它可能是圍繞客戶的一個問題、圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變為流程管理和團隊管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維。向上，要承接企業的戰略和業務變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業戰略，并站在越來越戰略性的角度來管理人力資源，規劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為，成為戰略伙伴和變革推動者。向下，人力資源管理必須密切關注員工的需求和目標，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰。要關注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業主要業務活動的方式，扮演業務部門的合作伙伴，要幫助一線經理帶隊伍，創造高績效，向內，人力資源管理朝縱深發展必然帶來越來越高的專長化、精細化和獨特化。向外，跨越傳統邊界與外界組織、社會進行交換;無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。
總之，互聯網時代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化、人的流動頻率加快、人對組織的粘度降低、人的價值創造能力能夠放大，小人物能夠創造大價值。這些變化要求組織重新審視人這個最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上角度重構管理理念和模式。
