長期以來，傳統的人力資源管理模式束縛著企業的進步和員工的成長。隨著現代企業的不斷發展，企業人力資源必須重新進行管理轉型，以配合企業的戰略發展需要。企業建立基于戰略發展的人力資源管理模式，確保組織與企業的戰略方向協調一致，不斷管理創新，通過改善員工治理，提升員工能力，牽引員工思維來構建企業高效的組織能力，支持企業戰略目標的實現，從而優化人才生態環境。
那么，企業如何在新的經濟環境中實現HR管理的戰略轉型?HR如何實現自身的轉型而成為企業發展的戰略合作伙伴?如何推行HR的管理創新?這些問題是本文探討的重點。
一、單體公司與集團公司在HR管理模式選擇上的差別
隨著公司的不斷擴張發展，越來越多的公司在管控層面的需求逐漸凸顯。管控權限不明確，模糊，會讓母公司與子公司在業務管理上出現混亂?？赡軙霈F該報的沒報，不該批的批了，該做的事情沒做或沒做到位，不該做的事情越級做了或者違規做了。諸如此類這些，都是由于管控層面的制度、流程、體系缺失，給企業經營活動造成了或大或小的經營風險，甚至是法律糾紛。
作為集團公司來說，此時公司需要的是一個切實可行的集團管控體系。對于單體公司來說，需要的是一個權責明確的管理體系。而不管是作為集團公司來講，還是作為單體公司來看，都離不開“管控”。
而HR管控模式的建立，首先需要的是定位：HR管理模式定位，即HR角色定位。HR在角色存在三種功能角色：
1.人力資源專業知識中心：致力于制定薪酬，培訓，人才管理等方面的政策，項目，及解決方案。
2.人力資源業務伙伴：連結業務需求與人力資源服務之間的紐帶，為企業決策層和高管提供人力資源管理方面的分析和決策依據。
3.人力資源共享服務中心：采用標準化，集中化的方式高效地管理繁瑣的人力資源事務性工作，如發放工資，福利，等等。
在HR管理模式的選擇上，單體公司與集團公司會存在差別。在模式選擇上，單體公司更傾向于選擇專業知識中心和業務伙伴。而集團公司則會在上述三種功能角色上均具備。
在具體HR管理模式的選擇上，則需要依據企業自身情況進行考慮。一般來講，HR管理模式的選擇受到：集團管控模式定位、企業管理成熟度、HR隊伍專業素質水平、HR管理成熟度的限制。而集團管控模式又首先決定了HR的管控模式要求。
二、HR管控模式選擇的依據和標準
根據集團總部對下屬企業用人權的集、分權關系以及在實際運用中的母子公司人事管理控制，可以將集團管控模式分為三種管控模式，即：戰略管控型、財務管控型和操作管控型，分別對應集權的不同程度，根據企業的具體情況和集團管理的戰略目標進行選擇。不同的管控模式同時也對不同的HR管理模式提出了要求。
在集團管控模式確定后，參照集團的管控要求，提出HR 管控模式要求。決定HR管控的模式之前，還需要明確HR的管理要求。即：該層級HR部門需要在組織體系中承擔著怎樣的戰略地位和效能要求，在該層級處，HR部門需要完成哪些事情，達到什么標準。這也就是HR的管理價值和HR的效能價值。這兩個價值將決定著HR部門在集團管控模式中，主要受控于那種模式之下。
HR管控模式的最終確定，受到HR專業人員的素質水平和HR管理完善程度的限制。在集團管控的不同模式下，對應著確定相應的HR管控模式。具體如下圖：
三、各種HR管理模式的優缺點分析
1、操作管控型
操作管控型下，總部HR部門不僅需要完成對HR政策、體系的建設，同時還要完成下屬二級，乃至三級/或最后一級別的HR部門的HR業務操作管理。
這就要求對總部HR部門的人員專業素質提出了較高的要求，及總部HR部門組織組織職能健全、人員數量要求多。對下屬企業的HR部門人員則更多的是事務執行與處理，交予總部審批。
操作管控型對于企業對公司總部戰略地位高、HR部門隊伍專業素質水平低的企業比較適用。
2、戰略管控型
戰略管控型下，總部HR部門負責完成對HR政策、體系的建設，充分對下授權，明確下屬企業在總部HR政策、體系框架范圍內，有充分的管理權限。
這種管控模式對下屬企業的HR隊伍素質提出了較高的要求，同時弱化了總部對下的管理，提高了下屬企業的獨立性。
戰略管控型對于HR部門隊伍專業素質水平高的企業比較適用。
3、財務管控型
財務管控型下，總部HR部門負責完成對HR政策、體系的建設，制定明確的財務管理權限，總部HR部門除了上述工作外，對下屬企業的工資總額、人員編制、核心人員任命、HR費用預算進行直管。
四、如何推行HR管控理念創新
1、服務模式創新：HRBP服務模式
隨著HRBP服務模式的興起，更多的集團公司傾向于建立此種模式將操作性的HR事務集中處理。HRBP的最大優勢在于：集中力量辦事、節約人力成本、提高工作效率。且可解放下屬企業在操作型事務上的時間與成本，更好的將資源運用于更有價值的事務中去。
2、理念創新：關注HR價值提升
所謂的HR價值提升，即HR的管理價值提升和HR的效能價值提升。過去的HR管理更多的是關注操作層面的管理，在績效考核指標的設置上更多的是關注完成了哪些事情，是否做錯了該項事情，缺乏對結果層面的價值評估：如HR成本、招聘成本、人均產出此類指標。而正是由于缺乏對“HR價值”層面的關注，導致HR管理者在工作中，常常感到無法完成組織交付的工作任務，無法支撐企業戰略目標，各部門滿意度不高等困擾。
而只有從對“HR價值”層面的關注，才能真正的做到支撐企業戰略目標要求，從量化指標上提高各部門對HR工作的滿意度，進而提升HR部門在企業運營活動中的戰略地位。
3、管理創新：從管理到管控，從管控到差異化管控
各層級HR部門各司其職：各層級HR部門做自己該做的事情，承擔該承擔的責任。從母公司到下屬公司，在HR權責劃分上，依照不同的戰略地位，享有不同的事權、財權。
在HR管控模式的設計上，從統一HR管控標準到針對不同下屬企業特點，選擇不同的HR管控模式。在HR管控模式確定下，又可在HR職能管控設計上，對HR的不同職能，根據母公司的關注重點，對重點關注的采取操作型管控，對邊緣價值職能的或者不需要集中操作處理的采取財務管控或者戰略管控。
當前，許多企業正處于發展的戰略轉型期。特別是大型國有企業，盡管下屬企業和員工數量較多，但是，受國企傳統用工管理體制和歷史遺留問題影響，很多國企尚未建立起與企業戰略規劃相匹配、能夠有效支撐企業戰略實現的現代人力資源管理體系，人力資源質量和結構難以形成對戰略的有力支撐。在一定意義上，這是當前約束集團戰略目標達成的主要瓶頸之一。
因此，處于戰略轉型期的企業，亟需根據企業轉型的新要求和外部市場化境的新變化，解決發展所遇到的頂層問題和深層次矛盾，選擇與創新HR管理模式，建立與戰略匹配的HR管理機制，構建可持續發展的HR能力。
