??薪酬績效體系從廣義上理解：個人、團隊或公司的業績與薪酬之間的明確聯系，薪酬隨著個人、團隊和企業業績的變化而靈活變化。
??薪酬績效體系狹義的理解：員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為與績效的相應變化而變化，因為員工的業績與行為能夠在很大程度上受到自己的控制，因此，員工可以控制自己的薪酬總量水平，從而達到對員工薪酬績效進行調控的目的。
??薪酬績效體系搭建
??薪酬績效體系包括“功績工資”、“一次性獎金”和“個人特殊表現獎”三種較為常見的形式。在具體的薪酬績效管理實踐中可以從以下幾個方面入手。
??1、人力成本控制到位
??人力成本總量是人力資源管理者和老總關心的問題。一般來說，人力成本隨著企業銷售額的增加而增加，人力成本率相對固定。如何確定成本率？一種方法是參考過去的數據，把前幾年的薪酬發放總量和銷售額總量進行算術平均得出成本率。另一種方法是通過市場調查確定每個職位的市場價格，再乘以相應的分數系數，再除以銷售量，得到相應的成本率。
??例如，當實際支付的工資總額低于預算的80%時，公司可以將差額存入蓄水池，以備將來使用。為保證職工基本生活水平，可適當給予政策補貼。同時，補貼金額計入薪酬支付金額，以后償還。實際支付的工資高于預算120%的，差額從下一年度工資總額中扣除。人力資源部在年底制定年終獎金發放計劃，調整薪酬總額計劃，確定實際發放的差額，根據未來收益預測確定薪酬調整計劃。
??當然，在做這項工作之前，首先要確定企業的薪酬戰略類型，是領先型、滯后型、跟隨型還是混合型據觀察，大多數企業的薪酬策略是混合的，針對不同的崗位序列，如管理序列和技術序列薪酬水平要側重，其次是操作序列和管理序列，意在增加對核心人才的激勵。一句話，越是基層崗位，薪酬越要和勞動力市場接軌；越是高層崗位，薪酬越要與產品市場接軌。人力成本核算和控制到位是實施薪酬改革的前提。
??2、梳理崗位，規范職能
??在企業薪酬改革之前，有必要對崗位描述進行梳理，因為它將是崗位評價的主要依據。當然，它基本上不用于工作評估過程，這與我們選擇的評分人員有很大關系。他們主要來自重點崗位，對企業所有崗位的工作都比較熟悉和有經驗。不過，這并不是不梳理職位說明書的原因，大多數公司認為自己的職位說明書寫得不錯，，也僅僅是“寫”得不錯。
??崗位說明書的內容往往與崗位的實際工作情況相差很大，原因如下：
??一是認為崗位說明書是門面功夫，長時間沒有修改，與實際情況產生偏差。
??二是崗位說明書由在崗人員填寫，部門領導簽字，主管審批。當有崗位變動和新員工來崗時，他們的能力會有所不同，領導會調整部門的分工，導致原來的崗位說明書與實際情況不符。
??三是崗位說明書寫得好，領導也簽了字，但和部門領導的崗位理想分工有出入，原因都指向人與崗位的匹配程度。
??采用三級職能分解法，明確部門職能與崗位分工過程，保持部門職能與崗位職責的一致性，明確崗位在部門各崗位團隊合作中的作用。通過這種方式，部門管理者可以實現部門職能落地，使每個崗位的員工都能理解他們在每項工作中應該滿足的最低要求。
??3、崗位評估和價值體現
??崗位價值評估決不是一次性的，當企業組織結構調整，部門職能和崗位職責發生變化，可能產生新的崗位時，需要對相關崗位進行評價。當然，人力資源管理者應該將職位價值與同一類別、同一級別的其他職位進行比較和評估，并在排名表中相應職位中插入內容。然而，這種操作要求人力資源管理者非常熟悉崗位價值評估技術，具有較高的職業道德，保持公平和科學。
??崗位評估結果建立的體系往往需要與職業發展相關，不能簡單地按職級-崗位-部門來劃分，還要加入職級—任職資格—職類、職種。后者能有效地規劃各類人才，界定不同任職資格等級薪酬的寬帶空間。通過這種方式，我們可以將各類人員的資質水平與管理崗位進行比較，使內部權益得到全面平衡。
??4、外部調查和薪酬定位
??企業在進行薪酬體系設計時，理論上必須進行外部薪酬調查。但現實情況是，有的企業甚至進行了外部薪酬調查，也很難結果因此而使用，因為很多企業的經濟效益不是很好，薪酬總額很難提高，只能解決內部分配公平、外部競爭的問題，在人才外流和優秀人才難以吸引的情況下，除非領導特批，而代價是“獵殺”一些人才。因此，從內部薪酬公平的角度出發，考慮外部最低工資標準，制定相對合理的差別化結構，確保薪酬總額的可控性。
??可以設計多少薪資級別？沒有硬性規定，薪資檔案的數量與公司的薪資政策有關。例如，每年可以容忍最大的薪資調整，員工在級別、知識和技能水平上的平均工作年限，以及每年的薪資調整次數工資表往往是奇數，中間工資表是外部薪酬調查選取的相關數據，根據不同層次采用的薪酬策略確定。例如，可以選擇外部薪資調查數據的50%、75%和90%不同薪級表中間的薪資數據可以根據實際情況選擇，不做任何處理；也可以根據內部對不同級別之間薪資差距的意見進行平滑或調整降低差異水平、擴大差異幅度是可能的，但這只是基于企業的不同假設。
??在我的客戶中，大部分想進行薪酬改革的企業都處于經營困難中，要做好人力資源管理，特別是人才培養，很難安頓下來。原因可能是領導對人力資源管理的偏見，領導層重視市場、研發和生產等部門的經常出現，但許多國外知名企業都對企業戰略合作伙伴的人力資源管理職能進行了本地化進入比其他功能定位更高的位置，因為企業戰略實施、品牌推廣、市場爭奪離不開人才。寶潔公司只有一項人力資源政策，“保持活力”。這意味著人力資源工作應該圍繞著保持員工每天的高績效展開。在企業考慮如何更好地生存的同時，國外一些知名企業也在考慮如何保證員工的高績效產出和競爭優勢。
??5、薪酬結構合理，加強激勵
??薪酬水平只對員工起到健康的作用，合理的薪酬結構可以對員工產生更大的激勵作用，多少錢離刺激多少錢還差得遠，但這并不意味著領導可以畫出沒有底線的餡餅，畫出的餡餅不能及時兌現不能滿足饑餓感。
??在薪酬結構方面，我認為應該與員工的能力、表現和責任相聯系。絕大多數企業原有的薪酬制度是不可否認的雖然“先破后立”可以體現改革的力度，但企業可能并不愿意接受。
??首先，你否定了它們的價值。
??其次，重建新價值觀是一個艱苦的過程。
??最后，操作不順暢，需要磨合期。
??因此，計劃不僅要體現崗位的價值、貢獻價值，還要體現個人的價值，包括申訴能力、工齡、學歷等，重點體現過去員工的價值，包括員工的忠誠度、知識等，它是由“工齡工資+崗位工資+績效工資”構成的薪酬結構，體現了對學歷、能力、責任、績效的認可。
??一般來說，各種工資在標準崗位工資中所占的比例會根據崗位序列的不同而有所不同。市場營銷人員和運營人員績效工資所占比例較高，管理人員和行政人員績效工資所占比例較低。由于前者的績效很容易在短時間內顯現出來，應及時進行激勵；后者的工作績效評價很難量化，所以要根據企業整體績效進行年終獎激勵。
??6、職級體現價值，形成員工職業發展通道
??如何有效設計不同類別、不同職業的發展路徑，減少“獨木橋”現象，充分挖掘人力資源潛力，是人力資源管理者一直在思考的問題。即使你沒有得到提升，你也可以根據你的能力和表現得到加薪同時，要理清職業等級與管理等級的對應關系。
??比如，技術人員可以集中精力進行技術研究，提高自己的專業水平，不謀求過渡到管理崗位。根據行業差異，企業的崗位大致可分為管理、行政、營銷、營銷服務、生產、技術、經營等崗位。
??7、人員和崗位匹配
??根據外部薪酬水平、崗位評價結果和內部薪酬政策，設計企業的薪酬積分表。這之后，人崗要匹配，一些重要崗位可以采取競爭上崗的手段重新洗牌。調整原來的工資水平，即使同一崗位，員工在工作中由于經驗、業績、能力不同，差距也合理一種方法是設計一套模型，根據員工的資歷、學歷、職稱、相關技能和資質、績效考核等因素確定員工的具體薪酬計劃，另一種方法是高低分。
??當新員工來到公司時，管理者應該明白每個人都是不同的，都有自己的價值他們必須在崗位上發揮應有的作用，因為崗位的目的是實現組織的使命。此外，員工不僅需要金錢，更需要成就感和認同感，這才是平臺。當員工的使用價值不斷增加和穩定時，其市場價值自然會得到市場的認可。此時，企業很可能面臨員工跳槽的風險，企業需要在加薪、晉升、情感文化等方面下功夫，讓員工留下來，發揮自己的作用。
??有沒有辦法讓他們滿意，即使薪酬不是市場上最高的。我認為，一種可能是讓他們覺得可以在這里創業，給他們一個成長的平臺。例如，它為員工提供了開疆擴土的機會，挑戰更困難項目和管理更大團隊的機會。
??激勵的力量不僅限于薪酬，它只是讓員工安心的一種手段。真正讓員工迸發出活力和熱情的，是立功的成就感、關鍵時刻的使命感、責任感的上升感和被公眾看好的榮譽感。只有及時適當的激勵，權且認為是利用人性的弱點，實現企業的未來。
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