良好的戰(zhàn)略規(guī)劃將使企業(yè)更加協(xié)調一致，而良好的一致性無疑會增加企業(yè)價值。 但是由于近年來的金融危機和經濟衰退，更多的人對戰(zhàn)略規(guī)劃持懷疑態(tài)度。 他們認為意外的環(huán)境迫使企業(yè)繼續(xù)重新計劃和調整其發(fā)展戰(zhàn)略。 我認為，如果企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要在動蕩的商業(yè)環(huán)境中應對挑戰(zhàn)，則應注意以下五個核心問題。
根據業(yè)務特點做規(guī)
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定取決于兩個因素：業(yè)務特點和企業(yè)總部在業(yè)務發(fā)展中所扮演的角色。
在一個相對穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中，一個成熟而均衡的發(fā)展企業(yè)應該制定長期而積極的戰(zhàn)略規(guī)劃。 相反，當企業(yè)環(huán)境動蕩，多變和不成熟時，需要更深思熟慮地進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
公司總部應在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)揮影響力。 在一個活躍且高度集中的企業(yè)中，總部應更多地參與戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，通常是從上到下規(guī)劃企業(yè)的方向，從企業(yè)發(fā)展的總體目標到業(yè)務水平提出具體計劃， 以確保公司總部和業(yè)務部門可以使用類似的概念工具和數據來管理公司的短期，中期和長期業(yè)務組合和業(yè)務績效。
但是，如果公司總部僅扮演財務控制角色，則不需要業(yè)務部門過多地參與戰(zhàn)略規(guī)劃，因為此時公司總部的任務只是確保業(yè)務部門在內部 制定長期業(yè)務決策時對公司總部的控制，并持續(xù)跟蹤最基本的整體績效。 為了實現富有成效的戰(zhàn)略對話，應在公司總部和業(yè)務部門之間建立健康靈活的關系。
設計情境檢驗方法
復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃過程應該考慮多種可能發(fā)生的情境，來更好地設計并檢測戰(zhàn)略選擇。通常來說，三到五個情境對于建立一系列的合理預測就足夠了。戰(zhàn)略規(guī)劃團隊要學會使用不同的關鍵驅動力的組合來構建情境：例如，一個情境可能包含一個突破性的新科技，另一個情境可能是經濟環(huán)境的逆轉（正面的或者負面的）。
對每個情境的描述都應該包括其發(fā)生的概率和造成的影響。在構建過程中，要注意不確定性的基本來源，綜合考量內部和外部因素。在設計情境的過程中，要結合對消費者、銷售渠道、競爭對手的客觀合理的理解，利用多種外部數據來源，并咨詢外部意見。然后逐步調整關鍵價值驅動力來測試你的戰(zhàn)略提案，想象在未來發(fā)生多種可能的前提下戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。每一次調整都會出現一個新的結果，而這個過程可以使你更好地檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，并對主要變量的敏感度引起重視。
在規(guī)劃過程中應該鼓勵業(yè)務管理團隊和公司戰(zhàn)略制定者進行戰(zhàn)略對話，這樣做將建立一個評估機遇、增加戰(zhàn)略一致性應答的溝通平臺。現如今，企業(yè)更多地應用模擬演習的方法來測量企業(yè)在面臨不同情況的適應性。
注意績效管理
當戰(zhàn)略執(zhí)行達不到預期，很多時候是績效管理出了問題。這時可以利用戰(zhàn)略規(guī)劃開始一個新的績效管理的周期，設立可測量、可監(jiān)控并能體現在績效獎勵和績效報告中的績效目標。
你的規(guī)劃應該要包括關鍵績效指標（KPI）中包含的價值驅動因素，還要綜合考慮內外部的關鍵績效指標。某些指標將幫助展現戰(zhàn)略規(guī)劃的進程，偏離規(guī)劃的早期警告可以為組織提供一個更好的機會去適應、調整關注點。
定期召開面對面的會議可以加強績效管理。會議討論要包括對戰(zhàn)略規(guī)劃和不同層級績效表現的建設性批評，發(fā)現績效偏離的根本原因，并探討解決方案。
好的績效管理，有助于企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃過程提高組織能力。例如，在銷售部門和運營部門間，可以通過定期會議討論預期收入和真實收入的差別來建立兩個部門在規(guī)劃過程中的正式聯系。
以規(guī)劃實施為導向
很多企業(yè)都奮力地去追求戰(zhàn)略中制定的企業(yè)目標。然而，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般是組織中很小一部分戰(zhàn)略家制定出來的，而戰(zhàn)略執(zhí)行從廣義上來說需要組織內部的全員參與。博斯公司的研究顯示，一家企業(yè)的績效很大程度上受到四個組織構建模塊的影響：決策權、信息流、激勵機制和組織結構。
在戰(zhàn)略執(zhí)行中，信息流的傳遞和決策權的分配至關重要。因而在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，也一定要考慮到這兩點。為了促進信息的傳遞，應該從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的開始就引入公司內部各部門的人員。這樣可以加強洞察分享、戰(zhàn)略思考、公司內部一致性，以及公司內的部門合作，從而提高對公司深層次的理解以及員工的主人翁精神。企業(yè)還應嚴格、清晰地劃分決策權和責任制，將相應的責任分配給合適的人選，并適當地放權來鼓勵基層員工。同時，要將績效鼓勵與決策權、責任劃分相關聯。
提高效率
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個多層次的復雜任務，必須確實高效運作。提高效率的關鍵是要綜合利用自上至下和自下而上的規(guī)劃方法。在規(guī)劃過程中強調戰(zhàn)略討論，使各方對于關鍵商業(yè)舉措的看法達成一致，并在實施具體的規(guī)劃前設立戰(zhàn)略目標。這種自上至下的一致性和方向性為設計具體商業(yè)計劃界定了明顯的界限，同時也大幅度降低了協(xié)調業(yè)務部門和企業(yè)總部意見的頻率。
通過簡化流程、標準化數據結構可以更好地優(yōu)化規(guī)劃流程。企業(yè)應該專注于關鍵的價值驅動因素，忽略一些與企業(yè)目標無關的干擾性細節(jié)。同時，良好的IT系統(tǒng)可以整合數據，將數據與真實的報告相統(tǒng)一，支持各流程，提高數據真實性，并以此來提高工作效率。
