國企股權(quán)激勵的特點與作用

　　在國有企業(yè)改革的背景下，公司股權(quán)激勵作為最重要的長期激勵機制越來越受到重視。

　　國有企業(yè)股權(quán)激勵有什么特點？

　　股權(quán)激勵是一種激勵員工的制度安排。與其他激勵方式相比，股權(quán)激勵具有以下顯著特征:

　　1. 股權(quán)激勵是對人的價值的激勵

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭逐漸演變?yōu)槿瞬诺母偁帲绕涫呛诵娜瞬诺母偁?。這種人才的價值激勵很難通過一般的工資和獎金來滿足。最直接有效的方式是通過股權(quán)激勵，將激勵與企業(yè)的持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過企業(yè)的持續(xù)增值激勵核心人才為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

　　2. 在股權(quán)激勵的實施過程中，激勵與約束并存

　　股權(quán)激勵的激勵邏輯是提供股權(quán)激勵——被激勵人努力工作——實現(xiàn)公司目標(biāo)——公司估值上升——被激勵人行權(quán)獲益。如果不努力工作導(dǎo)致估值下降，員工的利益將受到損害，激勵人將受到無形的約束。激勵機制涉及的是人力資源的價值，它比勞動力和資本更加稀缺。約束機制可以使激勵者的利益與公司的利益趨同，避免員工的短期行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。

　　3.股權(quán)激勵的實施效果是不確定的

　　這種做法是為了將來，而且具有延遲支付的性質(zhì)。未來是不確定的。只有通過不斷的努力，市值上升，受益人才能獲得收益。因此，收益與風(fēng)險并存，收益與損失是不確定的。

　　國有企業(yè)股權(quán)激勵的作用有哪些？

　　1. 建立企業(yè)利益共同體

　　一般來說，業(yè)主和員工的利益是不完全一致的。所有者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員則由所有者聘請，他們更關(guān)心工作期間的工作績效和個人收入。雙方價值取向的不同，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理中雙方行為方式的不同，往往導(dǎo)致員工為了個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。股權(quán)激勵的實施使管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，有效地弱化了二者之間的矛盾，形成了企業(yè)利益共同體。

　　2. 激勵作用

　　股權(quán)激勵實施后，企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司的股東，有權(quán)分享企業(yè)的利潤。經(jīng)營者的工作將受到獎勵或懲罰。這種預(yù)期損益具有指導(dǎo)作用，將極大地提高管理人員和技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。股權(quán)集團將激勵的利益與公司的利益緊密聯(lián)系在一起，使其能夠主動、自覺地努力實現(xiàn)公司利益的最大化，釋放其人力資本的潛在價值，使監(jiān)督成本最小化。

　　3.約束管理者的短視行為

　　傳統(tǒng)激勵方法,如年度獎金,主要關(guān)注短期的財務(wù)數(shù)據(jù),而短期的財務(wù)數(shù)據(jù)不能反映長期投資收益,所以這些激勵方法的使用無疑會影響到關(guān)注長期投資經(jīng)理的收入,客觀上導(dǎo)致企業(yè)決策者的短期行為,這是不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。引入股權(quán)激勵后，對公司業(yè)績的評估將不僅關(guān)注今年的財務(wù)數(shù)據(jù)，更關(guān)注公司未來的價值創(chuàng)造能力。

　　另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵機制，不僅能使管理者在任職期間獲得適當(dāng)?shù)男匠?，而且部分薪酬在離職后會被推遲發(fā)放。這需要管理者不僅關(guān)心如何提高性能在他們的任期,但也關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展,以保證自己的遞延收入,從而進一步削弱管理者的短期行為更有利于提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和長期競爭力在未來。

　　4. 穩(wěn)定員工，留住人才，吸引人才

　　股權(quán)激勵計劃的實施有利于企業(yè)的穩(wěn)定，吸引優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才。實施股權(quán)激勵一方面可以讓員工分享企業(yè)成長帶來的利益，增強員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開公司或與公司作對時，他或她將失去這部分收入，這增加了離開公司或“犯錯”的成本。因此，股權(quán)激勵的實施有利于留住、穩(wěn)定和吸引人才。由于服務(wù)周期的限制與激勵對象的利益的實現(xiàn),許多股權(quán)激勵工具,他們不能簡單地說“去”,尤其是高級管理人員、技術(shù)骨干、銷售骨干和其他“關(guān)鍵員工”,股權(quán)激勵的強度通常是相對較大的,以及股權(quán)激勵的作用在穩(wěn)定“核心員工”也相對明顯。

　　5. 完善治理結(jié)構(gòu)

　　治理結(jié)構(gòu)的問題通常表現(xiàn)為兩種形式:一是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下,由于不一致的利益取向或信息不對稱,另一個是管理的道德風(fēng)險和逆向選擇,它將帶來重大損害股東和企業(yè);二是在企業(yè)決策過程中，因為治理結(jié)構(gòu)中的決策主體如果不能吸收優(yōu)秀的專業(yè)人才，就不能形成良好的決策。股權(quán)激勵在一定程度上可以解決上述兩個治理結(jié)構(gòu)問題。一些公司為了改善公司治理結(jié)構(gòu)而選擇股權(quán)激勵。

　　6. 解決歷史問題和轉(zhuǎn)型問題

　　許多企業(yè)在發(fā)展到一定程度時會遇到許多困難，如傳統(tǒng)市場的飽和、人員隊伍的老化、新市場的不發(fā)達(dá)、對新領(lǐng)域的不了解等。企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，所以必須在管理層面進行一系列的變革。另一方面,許多老員工一起經(jīng)歷了企業(yè)的成長階段,并作出了貢獻,但時間,能源、知識儲備等方面不能適應(yīng)新形勢的要求,通常很多仍然占據(jù)著重要的地位,影響企業(yè)決策和企業(yè)文化變革。在這個時候，這是一種利用股權(quán)激勵使老員工獲得足夠的財富退休的方法。同時對于新人員、新技術(shù)的引進，由于歷史接觸時間短，其考核維度無法在短時間內(nèi)建立，股權(quán)激勵成為一種快捷有效的手段。

　　然而，股權(quán)激勵也可能產(chǎn)生負(fù)面影響，如管理層操縱股價、隱瞞信息、決策趨于冒險、公司員工之間的收入差距過大等。因此，要發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，就需要關(guān)注股權(quán)激勵的對象和環(huán)境，以及股權(quán)激勵能否與其他激勵手段結(jié)合使用。