頂層設計2：如何規(guī)范公司法人治理體系

  中略導讀：在長期的企業(yè)綜合管理診斷中，我們接觸了許許多多的各式各樣、各行各業(yè)不同階段和不同規(guī)模的企業(yè)，其中，忘記創(chuàng)業(yè)初衷、偏離發(fā)展方向、經(jīng)營陷入困境、發(fā)展瓶頸長期難以突破、股東分道揚鑣、公司控制權易手、更甚者最終徹底消亡，痛定思痛，其根源無不來自企業(yè)創(chuàng)立之初對頂層設計的漠視所致。

  在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實環(huán)境下，通常將“引入戰(zhàn)略投資者時的股權規(guī)劃、企業(yè)法人治理體系、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、高管股權激勵”提升到企業(yè)頂層設計的高度，進行系統(tǒng)規(guī)劃。

  因此，我們將通過本系列文章，深入淺出的揭示出頂層設計對一家企業(yè)究竟帶來了哪些生死存亡的、內在的重大影響，以及企業(yè)究竟該如何應對。

一、“股權規(guī)劃”與“法人治理”的區(qū)別

  影響階段不同?！肮蓹嘁?guī)劃”往往發(fā)生在企業(yè)組建階段、并購重組階段、引入戰(zhàn)略投資者等階段有新的重要股東需要進入企業(yè)持股時所要考慮的“對新加入股東應持有股權進行科學的、安全的、前瞻性的股權比例規(guī)劃”；“法人治理”往往是針對企業(yè)既定股東或現(xiàn)有股東群體，在治理結構、議事規(guī)則、責權利等方面的規(guī)范化設計。

  影響程度不同?！肮蓹嘁?guī)劃”一經(jīng)確定，往往可改變或調整的可能性不大，確實需要調整，則調整的難度會很大，調整的成本亦會很高；“法人治理體系”一經(jīng)確定，則仍存在著不斷完善或優(yōu)化的空間，雖然仍存在一定的調整難度，但是，調整成本可以忽略不計。

  影響關系不同。在現(xiàn)代企業(yè)的頂層設計領域，先有“股權規(guī)劃”，后有“法人治理體系”；股東股權持有比例調整，其法人治理架構和機制必然會調整。

  規(guī)劃依據(jù)不同。“股權規(guī)劃”是由投資雙方或全體投資主體的真實意愿決定的，其訂立或規(guī)劃的主從關系，持股比例具有很大的主觀性和選擇性，并無過多的剛性約束；“法人治理體系”的規(guī)劃則必須受《公司法》、《公司章程》和《投資協(xié)議》的剛性約束。

  由此可見，厘定“股權規(guī)劃和法人治理”之間的區(qū)別與聯(lián)系，是做好現(xiàn)代企業(yè)頂層架構設計與規(guī)劃的基本前提。

二、“法人治理”缺位會給企業(yè)帶來哪些滅頂之災

  所謂“法人治理”缺位是指“法人治理意識淡漠、法人治理體系缺失、法人治理機制不規(guī)范，以及法人治理體系盡管健全，但卻被束之高閣未能切實發(fā)揮作用”。比如，企業(yè)在設立之初提交給工商登記機關的《公司章程》往往是為了加快注冊速度而套用的通用章程，其既未考慮到公司的股權結構差異，更未體現(xiàn)出股東治理公司的真實意愿；較好的企業(yè)，聘請法律顧問對《公司章程》把把關，雖然在法律層面上，符合了《公司法》的基本要求（最低要求），卻并未對股東層面的公司治理意愿和需求做出針對性的設計與規(guī)范。這些都是企業(yè)在法人治理方面缺位的具體表現(xiàn)。那么，法人治理缺位究竟會給企業(yè)帶來哪些影響呢？

1.股東權利運用失衡，決策效率低下，常常久議不決；
2.股東之間關系失和，矛盾逐步加劇，往往分崩離析；
3.三權分立邊界模糊，控制權爭之爭，最終成為必然；
4.監(jiān)事監(jiān)督作用玄虛，民主機制缺失，監(jiān)督機制缺位；
5.董事長權力太集中，董事會形同虛設，總經(jīng)理職權上移；
6.董事會作用被虛化，總經(jīng)理權力過大，缺乏有效監(jiān)督；
7.企業(yè)政治文化盛行，官僚主義加劇，運營效率低下。

  凡此種種，不管是國企，還是民企，亦無論企業(yè)擁有多么優(yōu)秀的中層團隊或人才，其頂層的治理亂象或危機給企業(yè)帶來的傷害，究竟不是優(yōu)秀的中層可以扭轉或彌補的，一旦失控其將是滅頂之災！

三、“法人治理體系”設計的依據(jù)

  現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系由“法人治理架構和法人治理機制”構成。其設計依據(jù)如下：
1.股權之間簽署的《投資協(xié)議》；
2.《中華人共和國公司法》；
3.股東會批準的《公司章程》。

四、“法人治理體系”規(guī)劃的基本任務

  現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系由“法人治理架構”和“法人治理機制”構成。法人治理架構包括：股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，簡稱“三會一層”。其架構如下圖所示：

1.確定是否設立董事會；
2.確定董事會的董事席位數(shù)、董事類型；
3.明確法人股東委派董事的條件和要求
4.確定監(jiān)事會的監(jiān)事席位數(shù)、職工監(jiān)事席位數(shù)、產(chǎn)生辦法。

公司法人治理機制設計的主要任務是明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各自的權力、義務和責任；明確其議事規(guī)則、運作規(guī)范和工作規(guī)范。其具體設計內容如下：

1.規(guī)范并修訂《公司章程》；
2.確定《股東會議事規(guī)則》
3.確定《董事會議事規(guī)則》
4.確定《監(jiān)事會工作規(guī)則》
5.明確《經(jīng)營層工作規(guī)范》
6.“三會一層”履職工作表模板

五、“法人治理架構”設計的基本原則

現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系設計，應遵從以下基本原則：

  1.合法性原則：法人治理體系必須受公司屬性所對應的法律法規(guī)條款約束。凡超出法律范疇的治理機制無論是否納入《公司章程》均屬無效。

  2.公平性原則：法人治理體系設計過程中應秉持公平性原則，既要遵守《公司法》的立法主旨，體現(xiàn)出大股東的權責利，更要注重保護小股東權益。但是，在不同法律體系中，對于公平性的法律約束是有差別的。譬如，我國公司法主張“同股同權”，而歐美法系允許“同股不同權”，因此，單純的講“同股同權”公平與否，應視其所適用的法律依據(jù)差異和企業(yè)的具體情況差異。這就是，阿里巴巴為什么選擇放棄在香港聯(lián)交所掛牌，而赴美國上市的關鍵原因；這也是許多高科技上市公司創(chuàng)始股東所追求“一票否決權”公司治理意志的主要原因。其內在根源此處不再贅述。

  3.有效性原則：無論怎樣的治理架構和治理機制，其最終目的追求的無非是公司治理的有效性、規(guī)范性和風險可控性。在公司法人治理體系設計中何為“有效”，不能一刀切。其有效性應根據(jù)公司屬性——國企還是民企、上市公司還是非上市股份公司，抑或是有限責任公司、單體公司還是集團公司；股東結構——自然人股東還是法人股東、發(fā)起人股東還是投資人股東、股比結構、股東數(shù)量、股東素質；公司規(guī)模、公司發(fā)展歷史、所處行業(yè)特征等要素來設計其法人治理體系。這就是為什么法律顧問無法承擔公司法人治理體系設計的根本原因。

  4.適當性原則：指在法人治理體系設計時，并非越規(guī)范越好、越全面越好，所采用的法人治理體系應與當下公司的治理需求、組織模式、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展階段和戰(zhàn)略愿景相適應。比如，是設立董事會好，還是設立執(zhí)行董事好？設立五名董事席位好，還是設立七名董事席位好？是否引入獨立董事、職工監(jiān)事等等既要滿足治理需要，又要與公司的實際情況相適應。

  5.規(guī)范性原則：指公司法人治理體系的規(guī)范性受“外部監(jiān)管制度、內部管控體系、管理體系規(guī)范等”條件的約束。即，上市公司與非上市股份公司的規(guī)范性標準是有差別的，單體公司和集團公司對法人治理的規(guī)范性約束是有差別，內部管理體系的規(guī)范性對法人治理體系的規(guī)范性要求亦是不同。

  6.可操作性原則：法人治理體系的可操作性是法人治理機制能否發(fā)揮切實作用的關鍵，也是法人治理體系設計應追究的基本目標。這就要求法人治理體系設計不能簡單的停留在治理架構設計和公司章程設計上，而應在《公司章程》設計的前提下，進一步規(guī)范出股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子的權責、議事規(guī)則和工作規(guī)范。這是公司法人治理機制能否落地的前提和保障。

六、“法人治理機制”落地常見的障礙與瓶頸

  公司法人治理體系的建設往往不會一蹴而就的，能否形成科學、規(guī)范的法人治理機制為公司的發(fā)展保駕護航，能否避免公司發(fā)展過程中頂層出現(xiàn)混亂，關鍵看法人治理機制能否落地。影響企業(yè)法人治理機制落地的主要障礙與瓶頸如下：

  1.體制障礙： 國有企業(yè)由于受體制的限制其“三會一層”的法人治理架構和治理機制雖然健全，但是，往往形同虛設——監(jiān)事會的監(jiān)督職能虛懸，缺乏有效的考核評價機制；董事長權力高度集中，董事職權被邊緣化，董事會決策成了轟轟烈烈走過場的程序，決策實質被扭曲；對外派董事、監(jiān)事的考核與監(jiān)管機制嚴重滯后。

  2.理念障礙：在許多企業(yè)“股東”身份多元化的股份公司里，股東身份、董事身份、監(jiān)事身份、經(jīng)理層身份高度重疊，唯有股東的角色認同是不變的。究竟如何既做股東？又做董事？還做經(jīng)理？在角色認知和理念上，難以區(qū)分，也難以習慣；看不到法人治理機制所要求的規(guī)范的決策流程的實質意義，將治理機制的約束與制衡看成了影響決策效率的瓶頸。

  3.技術障礙：在實踐中，很多企業(yè)法人治理機制難以落地的根源，最終回到了“股東、董事、監(jiān)事”不懂究竟該如何履職履責？法人治理機制與企業(yè)現(xiàn)有的管理制度、運營體系、流程體系、權責體系究竟該如何對接？成了這些公司法人治理機制無法落地的技術瓶頸。

  4.習慣障礙：在企業(yè)法人治理體系建設過程中，由于股東的身份使然，許多高管自然而然的進入了公司的董事會、監(jiān)事會，然而，對于如何履行董事、監(jiān)事職責懵然無知，尤其，當規(guī)范的法人治理機制與昔日粗放的管理習慣相沖突時加上，這些高管的行為習慣能否改善，成為法人治理機制落地的關鍵所在。這里沒有捷徑，唯一的解決辦法，就是重新學習現(xiàn)代企業(yè)法人治理的相關知識和技能，重新學習現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理，別無他法。

未完待續(xù) 敬請期待