腦袋決定位置丨戰略導向的人員編制預算思想

　　中略導讀：企業戰略目標指引著集團公司的人員編制預算，企業戰略的不同決定了企業的發展思路與人員編制預算策略的差異。不同類型的企業和同一企業不同時期的人員編制預算側重點也不盡相同。所以集團公司人員編制預算應充分考慮和適應企業戰略的變化。人員編制預算必須以保障企業戰略目標達成為前提，這樣人員編制預算才能起到支撐企業戰略目標實現的目的。

　　從另外一個角度說，人員編制預算目標要具有戰略性。企業戰略是企業長期經營的總括方針，應該體現在人員編制預算中。企業戰略如果沒有人員編制預算作為支撐，將不具備可操作性；沒有戰略作為指引的人員編制預算將是沒有目標的預算，難以提升企業價值，完成企業戰略目標。以企業戰略為導向的人員編制預算將推動企業核心競爭力的持續提升，使企業在一個更高的水平下發展，所以人員編制預算思想一定要具有戰略視角。

　　如圖所示：

一、滿足戰略實施對人才需求

　　企業發展戰略往往決定人才需要。在實施企業發展戰略，把握潛在人才需求的時候，我們要透過戰略目標指引了解人才需求，同時要盤點現在的人才現狀，制定縮短差距的人才改善行動計劃。這就要求集團公司總部要做到如下幾點：
首先，明確經營戰略目標。要有經營目標的戰略圖，人力資源部門在接到戰略目標時分解下來的行動計劃，透過這個行動計劃完全可以匹配公司的戰略發展，這個工作是在公司未來五年戰略規劃前期就需要進行的HR預算。

　　其次，盤點現有人員的現狀。根據企業在產能擴張時期的戰略需求，主動有效的識別產能擴張階段企業核心人才的需求，以確定招聘或者裁員的人數。
最后，進行缺崗人員的模型分析，編制人員編制預算，做好定編定崗工作，將招聘做得更有前瞻性和有效性。

二、遵從組織內外部有效人才供給能力

　　在很多企業的實踐中，業務部門成為人員編制預算的主導，他們使用更為便捷的人員編制預算工具來實現不花費過多時間，動態對人才需求進行短期規劃和編制。
首先，緊密鏈接企業戰略和外部人才市場，動態更新用人標準；以業務部門為主導，短期預測人才需求；基于對風險的全面評估來選擇供給策略，最大化降低“人崗不匹配成本”。

　　其次，利用標準化、成本低廉的評估工具和市場數據來對人才數量、能力和人才利用率進行即時盤點，幫助制定人才管理策略。利用技能矩陣即時盤點人才數量和技能，實現團隊組合最優化。

　　最后，由提前預測空缺轉變為及時補給空缺，內部供給和外部引進相結合：在人才需求更加不確定和難以預測的前提下，兩種供給模式必定是共同存在且彼此結合。在內部供給難以滿足時更多依賴外部引進來提升供給效率。同時，依據組織人才內外部供給能力現狀，強化兩個供給渠道的效能，以最大限度提升人力資源的戰略價值。

　　所以，戰略導向的人員編制預算思想應該緊跟業務戰略，適應組織的內外部環境并保持適度的彈性，遵從于組織所處的行業、戰略、發展狀態，遵從組織內外部有效人才供給能力，這樣，才能使人員編制預算管理有效落地。

三．假定人均勞效指標可持續改善

　　企業管理是一門實踐科學，沒有任何一個企業可以管理到沒有問題的程度，換言之，即便再優秀的企業，在管理上都不同程度的存在著一定的提升空間。比如，跨部門的業務流程，各個部門在具體分工上存在一些交叉，各個部門的部門職能也并不明確，有時候會出現一些事情，誰也不知道該找哪個部門，或者各個部門又似乎都不需要承擔責任。不僅如此，部門內部對下面的員工也只是有大致的分工方向，沒有非常具體明確的任務。對于企業內一些需要多個崗位才能完成的工作，也沒有明確的分工，往往是依賴于員工的自覺性和崗位之間的人為協調。

　　上述這些問題，往往導致了企業人均勞效降低，企業缺乏一套系統、完善的職責界定辦法。即便是相對于某一穩定時期完善的運營體系，當外部環境發生改變或內部人員流動后，新問題會不斷出現，特別是當集團公司達到一定規模的時候，企業的正常運行往往更為依靠系統來保障，而不是靠個人的經驗或管理技能。所以，建立以戰略導向的人員編制預算思想勢在必行，在戰略導向下，達到在企業內實現“職責清晰、分工明確，事事有人做，人人有事做”的境地，明確企業在每一個職能方向上有哪些具體的事項，同時還可以幫助企業考慮流程是否需要進一步優化，提高企業整體運作效率，提高人均勞效，降低人工成本。換句話講，優員增效講成為企業管理的一個永恒話題。

四、一級預算與二級預算相結合的雙向預算模式

　　戰略導向的人員編制預算思想的前提條件是：集團公司總部的戰略管理與戰略預算機制能夠支撐將集團戰略目標和戰略預算從集團總部向各產業板塊（擬或是二級集團或SBU）進行預算（一級預算,即，總分預算），同時，從各產業板塊（或二級集團或SBU）向子公司(三級公司或二級SBU)進行預算（二級預算,二級總分預算），一級預算與二級預算相結合，構成戰略導向的集團公司人員編制雙向預算模式。

　　如圖所示：

　　傳統的人員編制預算，通常需要以已往經驗或歷史數據為參考來進行定編、定崗，根據戰略預算周期內正常的、可實現的人員編制水平為基礎來編制預算，即無法納入主要變量的現狀預算，一般稱為基本預算。這種人員編制預算方法的缺點就是“無法納入人均勞效變量、業務增長變量、管理差異要素、技能差異要素、規模差異要素”等等對人員編制所產生的內在的動態影響，靜態的預算過于機械呆板、適應性、關聯性、可比性差（這也是基本預算方法的致命缺點）。

　　由于在未充分考慮在市場經濟條件下,實際人員編制往往與計劃差距很大，以致常常使基本預算失去了控制考核的可行性，也就需要我們做出預算調整。這時，就需要采取變動預算，變動預算就是專為克服基本預算方法的缺陷而設計的，以業務量、成本和利潤之間的內在依存關系為依據，以預算期可預見的人員編制水平為基礎，編制能夠適應多種復雜情況下人員編制動態預算的一種方法。

　　戰略導向的人員編制預算，要做到基本預算與變動預算相結合。也就是經過批準的各級預算,在執行中因特殊情況需要增加或者減少人員編制,使原批準的人員編制預算保持數量上的平衡，使企業管理高層對未來一年的人員編制預算進行持續不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩定的視野，不至于等到原有預算執行快結束時，倉促編制新預算，從而有利于保證企業的人力資源管理工作能穩定而有序地進行。

六、依照價值特征按“單元類項”進行分類預算

　　大型企業集團人員編制雙向預算模式，是由集團總公司向產業板塊進行一級預算，各個產業板塊向子公司進行二級預算，最后由子公司再進行本級人力資源預算。在人員編制雙向預算模式中，也依照價值特征按“單元類項”進行分類預算，如下圖所示：