國有集團公司如何進行子公司工資總額核定

　　核定工資總額指的是國家核定國營企業、事業、機關單位等在一定時期內以貨幣形式支付給職工勞動報酬的總額。包括標準工資、附加工資、工資性津貼和獎金、非工作時期的工資以及國家勞動總局規定應列入工資總額范圍內的各種勞動報酬。

　　國有集團公司如何進行子公司工資總額核定？國有集團化企業給子公司進行工資總額核定的三個要素，即：統一體系，個性指標；一體設計，分別處理；整體掛鉤，壓力傳遞。

　　一、統一體系，個性指標。

　　在以國資委政策為引導的前提下，集團化企業應當依據下屬企業的不同特性，統一管理體系和機制，但相對個性化設定工資總額掛鉤指標，以適應不同企業的特征，實現差異化的管理，核心原則是能夠充分激勵各權屬企業。

　　集團可以考慮在統一設定的效益指標基礎上，結合企業特征，設定部分個性化的掛鉤指標。

　　個性化掛鉤指標一般應當從企業的價值貢獻點、發展階段、集團戰略定位三個方面進行考慮：

　　(1)價值貢獻點

　　不同子公司由于其業務形態不同、市場地位不同，因而對集團整體價值產出的貢獻點也不同。有些子公司價值貢獻主要在于規模，那么就可以考慮營收或營收增長率;有些子公司價值貢獻在于投資回報，可以考慮資產收益率;有些子公司價值貢獻在于現金流，則可以考慮經營性凈現金流;有些子公司價值貢獻在于獲取或維護市場地位，則可以考慮市場占有率或產品覆蓋率、項目中標率。

　　(2)發展階段

　　處于發展初期的子公司，一般處于虧損狀態，可以考慮營業收入、新增客戶等代表業務開拓成果的指標;處于成長期的子公司，除了效益指標，還應考慮營業收入增長率、利潤增長率等代表增長性的指標;處于成熟期的子公司，除了效益指標，還應考慮新產品、市場增長和經營性現金流等代表經營質量和發展轉型的指標。

　　(3)集團戰略定位

　　對于不同戰略定位的子公司，應當根據集團的戰略設定個性化的指標，例如對于工程項目行業的集團公司，其中的設計類子公司就應當從設計獎項、技術發展角度設置指標。

　　二、一體設計，分別處理。

　　雖然工資總額應當是一體化設計，遵循相對公平、公正的規則。但在實際管理和分配時，可以考慮將工資總額進行切塊后分別處理，以提高工資總額管理的靈活性。

　　通常情況下，集團公司應當明確各子公司薪酬結構，并針對每一模塊給出工資總額管理的相應規則。

　　例如，對于固定的基本工資、崗位工資和工齡工資應當優先確保，在工資總額不足或者出現下降的時候，應當按照固定工資優先于績效，績效優先于獎金的順序逐層確保，即首先要留足固定工資，其次應當預留績效工資，最后以獎金為調節池進行調節。

　　當工資總額上調時，應當按照獎金優先于績效，績效優先于固定工資的順序，即先調增獎金后，再適度考慮績效超額部分，最后仍有余額再調整固定工資。

　　同時，集團公司還應當事先預留部分調劑額度，以應對可能出現的意外情況。

　　三、整體掛鉤，壓力傳遞。

　　為了使工資總額可控，同時將集團的經營壓力適度傳遞到各權屬公司，在充分考慮各公司個性化掛鉤指標的同時，還應考慮明確各公司工資總額與集團公司整體經營業績掛鉤關聯的機制。

　　各公司工資總額應當受到集團整體經營業績的影響，以避免出現在集團整體業績不佳的背景下，由于部分子公司業績增長快而出現不匹配的矛盾。

　　和集團整體業績掛鉤的具體方式可以有多種：

　　最直接的方式是所有子公司的工資總額與集團整體業績直接掛鉤，將集團業績作為核定子公司工資總額的指標之一，但這種方式對部分業績優秀的子公司而言可能會感覺委屈。

　　間接掛鉤的方式之一，可以將集團整體業績與獎金部分掛鉤，即整體業績對各子公司獎金產生影響，以適度控制各子公司工資總額。

　　間接掛鉤的方式之二，可以將整體業績作為調節各公司工資總額上限的參數，起到削峰填谷的作用。

　　把握好以上三個要點，國有集團化企業對下屬子公司的工資總額基本上就能做到心中有數了。

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