在大多數情況下，績效管理變得無效的原因是，在設計和實施管理的過程中，對“績效”的維度，指標和目標進行管理評估時存在一些代表性的認知和實施偏差，使績效考核成為形式主義。
1、績效考核從考核“價值”，淪為考核“成果”。
績效考核的主要目的是量化和計算員工的績效，績效的主要表現是創造收入，創造卓越或工作數量和質量。但是，除了“創收”和完成的產品數量外，難以量化高質量，客戶評估，單位時間的工作效率，成本效率等數據，這使得設計的性能很重要。評估不容易做到完全公平合理，而側重于工作成果的評估往往導致員工的不良手段，忽視了長期利益，以及欺詐等現象的發生。實際上，工作成果只是價值的一部分。除了特定的勞動成果外，員工創造的價值還包括對公司的長期貢獻，對潛在風險的控制，對客戶和消費者的責任，有效的成本節省，塑造和推動企業文化等?？冃Э己说脑O計項目、權重和配比的不合理，是造成考核失去效果的重要原因。
提取指標很關鍵，提煉指標：BSC平衡記分卡
提取指標必須從四個維度入手：財務維度、內控維度、 客戶維度、員工維度（學習與成長）。每個維度都很重要， 當然，相對而言最重要的是財務維度。
2、績效考核從考核“效率”，淪為考核“勤奮”。
很多單位要求員工天天打卡上班，對于遲到、早退、請假、休假都有著過于嚴格的獎懲，并以此作為克扣員工工資、開除或裁員的依據。不可否認，考勤是績效考核的一部分，但是考勤絕對代表不了員工的素質高低，更無法體現價值創造的本質方式——效率。
比如，同樣用一天時間，員工甲可以完成10份工作，員工乙可以完成8份工作，而績效考核的任務量是每天完成8份工作，那結果就是員工甲會主動降低自己的工作效率，完成8份工作之后浪費掉其他2份工作的時間或去做別的事情；而效率低的員工乙則和效率高的員工甲獲得了同樣的單位時間報酬。所以，對“效率”的考核缺失和對“考勤”的過分嚴格，必然導致高效員工的價值浪費，而同時在某種程度上掩蓋了“勤奮”帶來的能力不足問題。
人效很很重要：通過PPV（員工產值量化薪酬績效模式）針對執行層和操作層崗位。這些崗位人數眾多，如果效率低下，必然會推高企業的人力成本。
PPV 的設計原理：大多數的執行層、操作層崗位 的員工都采用固定工資模式，顯然這是造成效率低、結果差、難于檢視、員工被動工作等的主要原因，因此PPV 的設計導向即。對有價值的、有結果的工作進行產值化 和價值化定價。員工做的好、干的多就能直接獲得收入增加。
通過利益驅動，鼓勵員工自動自發的干，為目標和結果干。
五個人的活三個人干，拿四個人的工資。但是，在設計上，不是固定的給這三個人加到四個人的工資，而是通過PPV 設計，根據效率和結果來加，因此不僅不會增加企業的人力成本，反而會促進人效增長、相應降低人力成本。
3、績效考核從考核“利潤”，淪為考核“任務量”。
企業的最佳生產模式，不是不惜代價的完成當月、當季的任務量，而是要結合成本消耗和利潤收益獲得最佳的成本利潤比，而績效考核的指標中很少有這樣精確的計算，往往都是從當月、當季的任務量直接入手進行計算，這就造成員工壓力大、天天為完成任務發愁，有的員工完成了任務也不完全上交，而是留給下一個考核周期使用。甚至有的員工天天忙天天耗，消耗著時間、精力和單位的資源，但卻顆粒無收。
聚焦很重要：橄欖球原理
指標的數量不是越多越好，因為要聚焦。指標數量多了， 就會失去輕重緩急，管理者也會因此迷失焦點、失去重點。 員工會挑容易的做，反而放下或忽視重要工作。
4、績效考核從考核“人”，淪為考核“機器”。
績效考核的本質目的是激勵員工的積極性，發現和培養優秀員工，淘汰落后，并形成公平的分配機制。說到底，績效考核是用來“服務人”的，而不是用來“整人”的。但是，很多單位的績效考核制度設計的既冰冷又無情，技術操作方式簡單落后，缺乏人情味，或者一味地由領導說了算，過于主觀主義，缺乏客觀公平。這樣的考核，使人變成了機械設備，同從與打卡機、服務器的命令，而喪失了主觀積極性，或者，直接導致了巴結領導、結黨營私、裙帶關系等現象，單位內部環境烏煙瘴氣，“劣幣驅逐良幣”，一步步走向衰敗。
思維很重要：成功績效管理的2 大重要思維，方向絕不能錯！
（一）加薪思維
俗話說必然會以員工的抵觸及反感以致最后的失敗告 終！一切不以加薪為導向的績效管理都是耍流氓。如果企 業只給員工高目標、高壓力，卻不給高激勵、高動力，必 然會以員工的抵觸、反感及以致最后的失敗告終！
（二）共贏思維
員工要加薪，老板想增利，這是人性的基本需求，也 是無數企業存在的天然的利益矛盾。如果不解決利益沖突 問題，企業根本就不可能打造真正的團隊。因為團隊需要 共同的目標、共同的價值觀，還需要共同的利益，這樣才 形成強大的合力！
總結： KSF 薪酬全績效模式，就是致力于解決員工要加薪、企業想增利的問題，既讓員工收入不斷增長，又不能因此增加企業人力經營，還要因此改善績效、提升利潤！
