集團管控體系建設(shè)和優(yōu)化幾點建議

  隨著全球化的發(fā)展和多維化企業(yè)競爭的發(fā)展，集團企業(yè)越來越多，這催生了集團管控的需求。 從19世紀(jì)初期對規(guī)模效率和組織結(jié)構(gòu)功能的強調(diào)到1990年代的多維實現(xiàn)戰(zhàn)略，管理學(xué)者和企業(yè)家在不同時期對集團公司提出了不同的控制需求。 在本世紀(jì)中，隨著全球化的發(fā)展和多維企業(yè)競爭的發(fā)展，當(dāng)代企業(yè)，特別是大型企業(yè)正日益進入戰(zhàn)略競爭時代。 在本世紀(jì)的第二個十年中，剛剛經(jīng)歷了前所未有的危機的全球大型集團總部進一步強調(diào)，母子公司的管控重點在于加強戰(zhàn)略控制和聯(lián)動功能強化。

  中國大多數(shù)企業(yè)集團是由政府在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的環(huán)境下組成的。 計劃經(jīng)濟的品牌是顯而易見的。“先有兒子，后有老子”、“行政型的整合重組”的現(xiàn)象屢見不鮮，這是一些大型國有企業(yè)集團的先天基因。 目前，國內(nèi)集團的管控面臨以下痛點：

  國企“先子后母”的變遷缺乏整體協(xié)同

  企業(yè)內(nèi)部分化，存在“母子”、“子子”矛盾

  集團總部的價值創(chuàng)造和管控效益并未體現(xiàn)

  管控過于模式化，問題針對性不足

  由外因引起的集團發(fā)展內(nèi)需變化較快，管控體系要不斷動態(tài)調(diào)整

  為解答上述問題，中略咨詢提出了一套切實可行的、具有特色的集團管控方法論和工具，通過該體系提高咨詢業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)助集團管控咨詢業(yè)務(wù)的順利開展。

  1、集團管控體系

  集團管理控制系統(tǒng)以集團戰(zhàn)略為控制的起點和終點，根據(jù)內(nèi)部和外部因素確定管理控制方式，采用分權(quán)制衡，權(quán)力滲透和戰(zhàn)略控制的治理機制， 建立橫向和縱向結(jié)構(gòu)優(yōu)化和強大總部的組織結(jié)構(gòu)，以及與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的控制邊界和流程，并輔以制度，人力資源，績效管理，企業(yè)文化等支撐體系以及整體 總部的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造價值以及有效的管控運作，完成了閉環(huán)控制。 最后，管理控制系統(tǒng)實現(xiàn)了管理與效率，團隊的整體協(xié)調(diào)與價值創(chuàng)造之間的平衡。如下圖所示：

  2、集團管控的關(guān)鍵要點

  (一)集團管控以戰(zhàn)略為起點和終點

  集團戰(zhàn)略是集團管控的基礎(chǔ)與依據(jù)，它決定了集團管控體系的設(shè)計與運行方式。 因此，正確理解和描述集團戰(zhàn)略是診斷和選擇集團管理與控制模式的基礎(chǔ)。 同時，集團管控的最終目標(biāo)是實現(xiàn)團戰(zhàn)略。 集團隊運作的本質(zhì)是通過整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有效控制來擴大集體化的優(yōu)勢和效果。

  集團管控以戰(zhàn)略為起點。從戰(zhàn)略梳理出發(fā)，在管控模式方面，集團、各業(yè)務(wù)單元及職能戰(zhàn)略，是管控模式確定的重要因素;在治理機制方面，合理的集團治理機制將最大化發(fā)揮“三會一層”的重要作用，把握集團子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的正確性，以及決策制訂的科學(xué)性;在組織結(jié)構(gòu)方面，戰(zhàn)略是驅(qū)動組織架構(gòu)優(yōu)化或改革的最重要影響要素，組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于集團戰(zhàn)略;在管理流程方面，母子公司的管控邊界和流程圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行劃分;在支撐體系方面，集團制度、人力資源、文化、績效評估體系的建設(shè)需要與戰(zhàn)略協(xié)同。以上各關(guān)鍵要點共同實現(xiàn)集團管控的最終目標(biāo)，回歸到戰(zhàn)略終點。

  梳理集團戰(zhàn)略需要明晰集團及各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略并匹配職能戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略層面，項目團隊可依據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、路徑選擇以及資源配置情況進行梳理;業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略層面，項目團隊可運用波士頓矩陣、業(yè)務(wù)相關(guān)矩陣明確各業(yè)務(wù)單元定位，運用GE行業(yè)吸引力矩陣、三四矩陣分析業(yè)務(wù)單元的競爭力，丈量各業(yè)務(wù)單元與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距;同時，項目團隊?wèi)?yīng)匹配職能戰(zhàn)略，項目團隊可依據(jù)價值鏈模型梳理集團的職能戰(zhàn)略，通?？煞譃闋I銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。

  (二)管控模式的另類解讀

  管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。管控模式是集團總部有效管控下屬公司的基本準(zhǔn)則，是集團管控運作的指導(dǎo)思想與靈魂。管控模式的實質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的平衡，也是控制和靈活的平衡統(tǒng)一，關(guān)鍵是找到最佳平衡點。

  根據(jù)集團企業(yè)管理咨詢的實踐經(jīng)驗，集團對子公司可以采用統(tǒng)一一致的管控模式，也可對不同子公司和個別職能條線 “區(qū)別對待”，采用不同的管控模式。管控模式的影響因素分為內(nèi)因和外因，內(nèi)因由業(yè)務(wù)和管理兩方面構(gòu)成。管控模式的影響因素可在內(nèi)外因的維度內(nèi)根據(jù)服務(wù)對象實際情況進行增減。影響因素如下圖所示：

  根據(jù)管控模式的影響因素，排列出四類管控模式組合。

  第一類是集團統(tǒng)一管控模式，該模式在集團總部管控能力較強且子公司與集團保持相對一致的條件下可采用;

  第二類是集團統(tǒng)一與個別子公司個性化管控模式組合;

  第三類是集團統(tǒng)一管控模式與個別職能體系管控模式組合;

  第四類是子公司分類管控模式，該模式在集團總部管控能力較弱且子公司與集團在各因素表現(xiàn)上不一致時可采用。這一組合方式打破了原有集團管控模式的應(yīng)用習(xí)慣。同時，我們提倡集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)對管控模式進行動態(tài)管理，需要根據(jù)集團企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境變化的實際情況進行調(diào)整。

  (三)把握三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

  1、集團治理機制

  為解決傳統(tǒng)公司常見的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題，集團會設(shè)計一套既能分權(quán)又能互相制衡的治理機制來降低代理成本和代理風(fēng)險，有利于實現(xiàn)分權(quán)制衡、權(quán)利滲透的效果。該治理機制將通過完善集團公司各層級“三會一層”的議事規(guī)則和章程設(shè)計，明確“三會一層”的權(quán)力分配和制衡關(guān)系，優(yōu)化母子公司之間的權(quán)利滲透;在分權(quán)制衡、權(quán)利滲透的基礎(chǔ)上，合理的集團治理機制將最大化發(fā)揮“三會一層”的重要作用，把握集團子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的正確性以及決策制訂的科學(xué)性。集團治理機制優(yōu)化思路如下圖所示：

  如上圖，治理機制的優(yōu)化首先在集團母子公司層級內(nèi)進行，包括“三會一層”、黨委會的單層面考量，形成對母子公司層級內(nèi)的管控優(yōu)化。接下來通過解決母子公司的界面與穿透問題，形成集團母公司對子公司的管控，以及子公司對母公司的反饋，體現(xiàn)母公司對子公司的權(quán)利滲透。在此基礎(chǔ)上，通過集團公司章程的設(shè)計，對上述內(nèi)容形成明文約束。另外，治理機制優(yōu)化過程中，還應(yīng)當(dāng)建立由公司內(nèi)部監(jiān)督機制以及外部監(jiān)督機制相結(jié)合而成的大監(jiān)督機制。

  2、組織架構(gòu)

  中略咨詢提出集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)從整體到局部進行優(yōu)化。其中，整體為集團組織形態(tài)的優(yōu)化，局部分為橫向和縱向兩個維度，橫向考慮總部平臺定位、部門設(shè)置、部門分工及崗位職責(zé)優(yōu)化，縱向考慮組織架構(gòu)的層級。組織架構(gòu)的優(yōu)化如下圖所示：

  如上圖，整體組織形態(tài)的選擇時，借鑒了組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變理論。權(quán)變理論由內(nèi)外因構(gòu)成，該理論指出組織是一個開放系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)進行有機管理，試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系和動態(tài)活動中，考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型，權(quán)變即權(quán)宜應(yīng)變。

  橫向組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)注要點包括：(1)注意總部的本質(zhì)和意義——發(fā)揮平衡管理與效益以及價值創(chuàng)造作用，在組織結(jié)構(gòu)中，集團總部體更多現(xiàn)出平衡管理與效益作用;(2)考量總部是否存在實體業(yè)務(wù)的現(xiàn)實情況，實體業(yè)務(wù)存在可能影響到集團總部的管控精力;(3)關(guān)注打造強勢總部的要求;(4)按照價值鏈理論進行集團總部部門優(yōu)化;(5)進行職責(zé)、崗位的優(yōu)化。

  縱向組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化主要關(guān)注管理層級。集團組織架構(gòu)層級和治理層級是相互影響的，在設(shè)計集團組織架構(gòu)層次時，必須考慮集團的治理層次設(shè)計。集團管控的實踐證明，集團組織構(gòu)與治理層次最佳控制在四層以內(nèi)。同時，管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定，其中三層次結(jié)構(gòu)是較為穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，即最高經(jīng)營管理層(戰(zhàn)略決策層)、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層(操作層)。集團總部定位為戰(zhàn)略投資決策中心、資本中心，未來從投資中心演變到“主業(yè)+投行+基金”管理中心;二級事業(yè)部設(shè)為資產(chǎn)中心、運營協(xié)調(diào)中心、利潤增值中心、業(yè)務(wù)管理中心，未來從利潤中心演變到行業(yè)整合中心;三級的公司成本中心、生產(chǎn)中心、質(zhì)量中心等，未來從成本中心演變到有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。

  3、管控邊界與流程

  管控體系設(shè)計框架主要包括管控邊界和流程的確定。管控邊界優(yōu)化同樣需要分為兩個方向：縱向和橫向。在縱向上，各管控層次和總部職能完成對接;在橫向上，按照職能劃分為三大體系：管理體系、業(yè)務(wù)體系、輔助體系，每個體系下劃分若干個子體系。在管控流程中，確定每個子體系拆分后的三級流程即事項，對各事項進行分類管控。管控流程應(yīng)當(dāng)與管控模式的設(shè)定相對應(yīng)。

  (四)支撐體系的輔助作用

  該集團管控體系的支撐體系包括管控制度、人力資源、績效管理、企業(yè)文化等。

  集團管控制度需要根據(jù)管控內(nèi)容梳理管控制度清單，并對照集團現(xiàn)有的制度進行優(yōu)化。

  集團母子公司績效管理流程是一個動態(tài)循環(huán)的過程。績效管理流程及要點針對的是集團子公司層面，不涉及子公司內(nèi)部高管及普通員工的績效管理，通過管控形成戰(zhàn)略梳理、績效考核調(diào)研、績效考核計劃、績效考核實施、績效考核信息反饋、績效考核結(jié)果運用以及績效考核計劃調(diào)整的閉環(huán)。

  企業(yè)集團與管控相關(guān)的人力資源管控，主要以子公司、分公司、高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等為管理內(nèi)容，通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，一方面規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風(fēng)險，另一方面真正達到人才的合理利用，做到“人盡其才”。人力資源管控體系設(shè)計包含五個方面，分別是選擇人力資源管控模式，進行集團多層次人力資源規(guī)劃，建立崗位任職資格管理，設(shè)計績效考核及激勵機制以及人力資源的監(jiān)督機制。

  中略咨詢提倡企業(yè)文化應(yīng)該是設(shè)計形成，能夠與集團戰(zhàn)略、管控體系形成有效互動，對子公司發(fā)揮強大的管控作用。企業(yè)文化設(shè)計可先根據(jù)集團實際情況選擇適用的管控模式，在此基礎(chǔ)上再對企業(yè)文化進行優(yōu)化，最后，需要利用評估的手段助推企業(yè)文化在集團的落實。其中對于國企來說，黨建是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。

  (五)總部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與價值創(chuàng)造

  對集團企業(yè)而言，總部制定集團整體戰(zhàn)略并監(jiān)督下屬單位實施，通過對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略決策，為其提供職能領(lǐng)導(dǎo)或者專業(yè)服務(wù)，同時充分發(fā)揮總部協(xié)調(diào)職能，打造業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同效應(yīng)，加強資源管控、搭載業(yè)務(wù)體系，培育和轉(zhuǎn)移核心能力，打造集團各成員單位的核心優(yōu)勢，不斷為顧客、股東、員工、社會創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。在企業(yè)實現(xiàn)價值的過程中，集團總部還需通過自身的功能定位為企業(yè)創(chuàng)造價值。

  (六)集團管控運作

  集團管控的運作主要包括管控機制的打造和管控體系的試運行及再優(yōu)化。其中管控機制的打造包括管控體系推模機制，會議與報告機制，指揮與反饋傳導(dǎo)機制等;管控體系的試運行及再優(yōu)化是為確保管控體系有效性，需要對管控體系進行試運行，反饋后再優(yōu)化。

  結(jié)語

  集團管控在新的環(huán)境新的經(jīng)濟格局中面臨新的挑戰(zhàn)，其內(nèi)涵廣泛且集團管控影響因素內(nèi)生性強，本文就集團管控體系建設(shè)和優(yōu)化提出幾點建議，僅供參考。集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時審時度勢，思考企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展規(guī)劃，對管控模式、組織結(jié)構(gòu)、資源協(xié)調(diào)配置探索出個性化道路。