企業績效分析的三個層面

  企業績效分析是整個績效改進系統的重要一環，企業績效分析的目的在于確定和測量期望績效與當前績效之間的差距?？冃Э己朔桨甘墙M織行為的結果，包括短期和長期，由于過程和結果之間的高度因果關系，因此組織行為也成為績效的評估對象。

  對企業績效的分析可以從三個層面進行：個體、團體和組織?？冃Ц倪M的方向應該首先確認影響績效的因素和影響程度，在此基礎上，促進有利于提升組織績效的因素，抑制不利組織績效生長的因素產生和發展。無論是促進還是控制，都必須從這三個層面來實施。

企業績效分析的三個層面

  一、個體層面

  在企業所需要的資源中個體的人只是其中之一，而其他資源的屬性都要通過人的屬性來把握，因而個體的人成為組織中最基本、最活躍的因素。同時作為個體的人在組織中并不是同質化的，這種非同質化既是對組織所處環境的非同質化的適應，也是對組織自身的非同質化的分工反映。

  (1)能力系統，包括從最基本的某一感覺通道的感知能力，到復雜的專業問題解決能力，以及超復雜的系統化戰略思維能力等。這些能力的形成之后并不是靜態的、一成不變的，而是形成性的，同時這些能力具有建構性。復雜的能力通常包含簡單的能力，但并不是簡單能力的疊加，建構過程中既可能同化，也可能順應，最終獲得個體與其環境的平衡適應或選擇性適應;遷移性是能力的第三個重要特征，即能力具有非對象唯一固定性。

  (2)態度系統，個體對其所處的環境或對其作用對象的選擇性，這種選擇性形成于個體與他人、與社會、與組織的相互作用。多樣性是態度對象選擇性或意愿性的前提，這種多樣性包括來自大自然的和來自社會的，對象選擇性既增加了個體生存性，也豐富了群體的適應性。儲存于個體的生物能量是同質化的，不具有選擇性，個體通過態度系統有選擇性釋放這種能量。態度的對象選擇性派生出其第二個特征，即態度系統的調節性，促進或控制個體的能量和能力的釋放。饜足性或滿足性是態度系統的第三個特征，無論是態度的選擇還是態度的調節，最終是為維護個體的生命或個體所認可或追求的生命意義。

  (3)歸因分析，能力系統和態度系統是個體層面的績效決定因素，歸因是個體態度系統的一種心理調節，影響、甚至決定著個體層面的績效改進。個體總是對自己的行為傾向進行可控或不可控的判斷，并進而進行內部和外部可控的選擇?？冃Ц倪M從組織分析了解員工的能力水平和態度狀況是一回事，而員工當事人自己歸因卻是另一回事，正是這種歸因及自我效能感影響其工作行為。

  (4)職責分工匹配度，組織內部分工是社會分工的自然延續，或者說是組織的基本特征之一，組織功能越復雜，分工越精細。組織內部分工的結果是組織內部個體的職責差異化，每個個體的職責與其個人的能力系統和態度系統是否匹配，或匹配的程度，影響著個體的績效水平和績效改進的空間。

  二、團體層面

  個體是組織的基本要素，團隊是組織結構的基礎，是組織的功能模塊。個體的職責不同，而功能或目標一致，形成組織中的團隊。組織中的團隊差異主要來自于團隊的職能或目標分工。團隊通過功能細化、目標分解，或流程分割來實現團隊的亞團隊化，直至獨立的個體。

  (1)團隊類型，根據不同分類標準，組織有不同的團隊。職能團隊和項目團隊是組織中兩種常見的和基本的團隊形式，職能團隊是組織的常設機構，這些職能團隊多是組織價值鏈上的分工，而項目團隊是目標任務式的，短則幾小時，長則幾年或數年，可能從屬于職能團隊，也可能是跨職能的。

  (2)團隊角色，團隊成員固然需要分工和協作，但一個成功的團隊需要有眾多的角色來平衡實現團隊功能或目標，這些角色據英國貝爾賓研究有八種之多，實干家、信息者、協調者、監督者、推動者、凝聚者、創新者和完美主義者，在團隊中，這八種角色是需要的，但不一定就需要這八類人，一人多角色可能更適合或更需要，小型團隊更是如此。

  (3)團隊建設，團隊復雜程度取決于團隊目標和功能的維度及成員的素質。團隊復雜性化解可通過團隊內部規范、內部分工和成員的選擇來實現。

  (4)團隊協同性，分工、角色與技能是團隊的基本要素，分工和角色是團隊的職能和目標實現的要求，技能是團隊成員的核心基礎。沒有技能，只有分工和角色，團隊徒有形式，什么功能、什么目標都難以實現;沒有分工和角色，只有技能的團隊是一盤散沙，與個體無異，甚至劣于個體。分工、角色與技能協調匹配是團隊的生命。

  三、組織層面

  組織因目的而產生，作為人造物的組織可能被打上組織創設者的個人烙印，但組織有其自身的規律和生命。組織是需求與供給的循環鏈條中的一個節點，是現代社會系統的基本子系統。組織在不斷創設、發現社會需求，進而提供滿足這些需求的產品或服務。組織一經創設，便受利益相關者的制衡。

  (1)戰略或目標，組織創設的目的與目標顯然并不一致，社會需求的涌現和以現代科技為基礎的社會變化讓任何組織難以獨善其身，以變應變的基本法則是鎖定戰略目標制定對策適應紛繁復雜的變化，避免迷失方向而裹足不前，最終衰敗或衰亡。

  (2)組織結構，組織結構是策略之道，是對組織內部資源和力量的整合和協調。結構是組織的各個功能模塊及其相關關系，其中權責關系為基本關系。影響組織結構的因素主要是產業及其價值鏈、組織的生命周期、組織戰略及組織偏好。

  (3)制度與流程，組織的各個功能模塊通過部門化團隊來實現，但不同團隊的協作需要制度與流程來調整和規范。避免個別團隊的強勢或弱化而最終損害組織的整體利益。這些制度和流程覆蓋面及其完善和持續改進是促進組織績效改進的一個重要方面。

  (4)企業文化，在個體層面，影響個體行為選擇傾向性的是態度系統，它是個體的社會經歷塑造而成。個體的行為通常在職能或目標團隊之中展現，彼此相互影響，形成組織的亞文化群體。當個體的態度系統與團隊的亞文化與整體組織的戰略目標相匹配時，促進組織目標的實現，否則組織目標的實現受到阻礙或干擾。共同價值觀就是組織層面重塑、整合個體的態度系統和亞文化，三者趨同促進組織目標實現。

  人力資源管理部應配合其他業務部門完成績效評估任務。人力資源部應及時有效地與業務部溝通，及時解決績效考核方案過程中出現的問題。

  以上就是關于企業績效分析的三個層面的相關介紹。

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