企業轉型期的頂層設計包含哪些內容

　　頂層設計是運用系統論的方法，站在全局的角度，對某項任務或項目的各方面、各層次和要素進行總體規劃，以便集中有效的資源，高效、快速地實現目標。

　　在快速轉型的時代，企業頂層設計是中國企業轉型升級的突破口，是企業取得成功的關鍵。因為有了企業頂層設計，中國企業可以少走彎路，少交學費，逐步從低利潤運營轉向高利潤運營，實現質的飛躍。

　　企業轉型期的頂層設計包含哪些內容?根據企業管理咨詢公司的經驗和實踐，有六個關鍵要素。把握這六個要素以及這些要素之間的關系，能夠使我們從全局的角度看到未來發展所必需的管理基礎，并對要素匹配進行系統的設計和資源協調。

　　1、根本是領導力轉型

　　成功的企業來自成功的領導人和由領導人領導的強大團隊，而失敗的企業幾乎總是由領導人在關鍵時刻未能發揮關鍵作用，或者他們的領導技能被用在了錯誤的地方造成的。

　　企業轉型從根本上說是人的轉型和領導者觀念的轉型，其中幾個關鍵的領導者特征必須重塑。這些特征包括擁抱變革的開放思維、創新和創業精神、強大的學習能力、果斷的行動、對事業成功的不屈不撓的熱情以及將這種熱情傳遞給團隊的卓越溝通能力。

　　有人會說，這是一個全面的領導者必須具備的領導素質。這沒有錯。有了這樣的領導特征，我們將有信心在不斷變化的時代中取得成功。如果不是，我們必須仔細地問自己，為什么我們要帶領球隊和我們的企業走向新的未來? 

　　作為頂層設計的第一環，企業應該能夠重新認識和思考，如何獲得新的領導能力，培養出更多企業.級別的優秀領導人今天，我們看到許多企業崩潰或許多企業掙扎，其根源在于缺乏全面的領導。但不幸的是，盡管許多人都意識到這一點，他們仍然沒有找到解決辦法和正確的措施。

　　2、企業級的持續創新

　　頂層設計的第二個要素是企業.的持續創新許多杰出的領導人可以為企業描繪宏偉的遠景，也可以使企業充滿創新的活力，因為他們是創新的引擎和源動力，而企業處于不同的發展階段。                                                   

　　一閃而過的創新和某個領導者的創新推動可以使企業贏得一段時間，但要贏得一段時間，我們必須使這種創新能力系統化和制度化，創新過程應該變得流暢和可持續。

　　在這方面，我們應該善于區分企業何時注重突破性創新，企業何時進行持續穩定的微觀創新。當行業發生大規模的顛覆性變化時，就像信息產業在過去幾十年中經歷的變化一樣，以每十年為一個周期。每個企業都必須先有突破性的創新，甚至顛覆行業規則的創新，否則，北電網絡的悲劇、摩托羅拉的衰落和諾基亞的突然退出將在每個企業重演。

　　對于許多傳統的企業來說，行業變化的速度和節奏并不那么快，所以在行業可能發生破壞性變化時，更明智的做法是進行靈敏的監控。例如，對于醫學成像行業，下一個顛覆性創新可能是基因診斷技術。當基因診斷可以快速發現病人的疾病時，誰需要昂貴的影像診斷和治療設備? 

　　然而，在大規模顛覆性創新發生之前，企業仍然可以通過不斷優化原始產品來獲得持續的競爭力和對客戶需求的洞察。不斷開發具有不同價值的產品是企業.的制勝之道 

　　洞察機遇，從而恰當地設定自己的創新節奏和節奏，而不要弄亂自己。這是每個企業頂層設計leader人都必須清楚思考的問題。 

　　3、商業模式創新 

　　對于處于轉型期的企業頂層設計來說，領導力和創新是兩個關鍵的驅動因素，其核心在于商業模式的創新和運營模式的再造，這兩個部分是企業頂層設計的核心和要害。 

　　商業模式將使企業能夠在不斷變化的時代和環境中塑造新的價值觀，從而使企業能夠創造新的獨特的價值觀。運營模式作為商業模式實施的載體，也是企業效率優化的核心，始終是企業獲得持續競爭力的關鍵因素。

　　對于這兩個要素，關鍵答案是新的企業價值主張，即我們的價值創造能給我們的客戶帶來什么樣的不同價值?在新價值主張的推動下，必須在企業頂層設計層面回答四個關鍵問題：

　　首先，誰是我們的客戶?為什么我們選擇這些人作為我們的客戶，或者反過來問誰不是我們的客戶?                                                    

　　第二，我們應該為這些客戶提供什么樣的產品和服務，這些產品和服務有什么樣的獨特價值和差異?

　　第三，通過提供這樣的產品和服務，我們如何創造利潤?有沒有更多更好的盈利方式?如果是，會是什么?有多少種可能的組合?除了傳統銷售，我們是否有可能在價值系統的整合中創造新的商業模式? 

　　第四，我們如何在銷售產品或服務獲取利潤的過程中建立自己的競爭優勢?并建立相應的壁壘，使我們的利潤可持續和穩定? 

　　這四個因素是商業模式創新的關鍵?？v觀許多跨越傳統產業、金融甚至信息產業的公司的轉型和創新，這四個因素都得到了仔細的審視和回答。當然，已經仔細思考和設計了這四個方面的公司可能無法在商業模式創新中取得成功，但是如果他們將其中任何一個拋在腦后，他們也不會成功。 

　　4、運營模式再造 

　　在運營模式再造方面，我們首先要思考的是哪些是企業創造差異化客戶價值主張的關鍵流程，這些流程在企業內部是否是真正的客戶導向?能否為企業的競爭帶來效率提升的優勢? 

　　例如，對于一家銷售保險產品的公司來說，最重要的是建立一個高效、順暢的銷售和理賠與承保系統，以便消費者能夠快速獲得理賠承保服務。對于那些具有創新精神的保險公司來說，他們希望將財產保險或人壽保險放到互聯網上進行定制銷售，一個重要的過程就是如何將過去的精算服務拆分成幾個分散的、可自由組合的流程，并將冗長而復雜的精算承保理賠流程轉化為一個可以快速組合的新業務流程。沒有這些流程的建立，即使是最好的商業模式創新想法也無法實現。 

　　隨著以市場為導向、以客戶為導向的流程的建立，有三個重要的運營支撐條件，即高效的組織結構、轉型驅動的人才培養和全面的績效管理體系。 

　　組織結構的扁平化一直是許多企業人所追求的原則，但在扁平化的過程中也有許多問題需要面對和解決。效率有多高?扁平化下如何重新分配授權和分工?扁平化后是否有相應的信息系統能夠為組織系統提供足夠的信息資源和信息流通支持?如果沒有，精簡后的組織如何滿足高效運作的要求? 

　　信息技術的廣泛采用為組織結構再造提供了強有力的技術基礎，但信息技術不能代替人，它是人們交流的工具。高效組織和順暢過程的核心在于人們的主動性和觀念的改變。歸根結底，關鍵流程和組織再造的核心是找到合適的人才來實施和推動。 

　　因此，轉型驅動的人才培養變得尤為關鍵。在許多情況下，企業轉型的成敗直接關系到人才的素質。甚至我們看到很多企業人都有很好的想法，但是因為人才的能力不到位，這些想法要么失敗，要么失敗。

　　因此，作為企業轉型的最高領導者，頂層設計必須能夠很好地認識人并找到合適的人才，而在企業的可持續發展中，它可以/。這是一個漫長的過程，不可能一蹴而就。它必須要有耐心，甚至要經得起人才進出所帶來的波折。在這個過程中，企業領導人應該不斷總結和學習。 

　　最后一點也很關鍵，那就是全面的績效管理體系。性能管理是使所有這些操作系統發生和運行的關鍵承載系統。運營的本質是確保設定的業務目標能夠如期實現。在這里，運營領導每天堅持、腳踏實地、專注于看似無聊的工作是非常重要的，但他們必須認真推進。 

　　在企業轉型的頂層設計，我們需要培養足夠的具有操作能力的管理者，建立合理的操作支持系統，并支持信息系統的到位。操作過程不應過于復雜，但不應忽視簡化，關鍵是要在企業內部建立起一種執行的張力和持續的動力。 

　　一旦張力和力量形成，頂層設計將使它成為一種可以持續運作的力量。在這種力量下，企業可以克服各種困難，不斷進步。沒有強大的運營支持系統和績效管理系統，就不可能取得成功，因此失敗的例子太多了。 

　　5、文化重組需要垂范 

　　最后，企業的轉型頂層設計必須思考如何改變全體員工的心智模式和價值觀。所有這些心智模式和價值觀的變化不是來自于思想的宣傳，而是來自于行動，在行動中，我們塑造了新的做事方式、看待事物的新方式以及新的擁抱變化。實施戰略和重塑商業模式和運營模式的過程本身就是重塑團隊的過程。企業文化轉型需要領導人樹立榜樣。 

　　在企業，企業的工作方式可以實現，而企業的文化變革也不會那么困難。相反所有感嘆企業文化不易改變的企業，幾乎無一例外都是說得多做得少，或者言行不夠一致，找到了這個關鍵點也就找到了企業文化再造的核心要害。 

　　6、風險管理必不可少 

　　最后，企業轉型頂層設計也需要風險管理的意識，所有這些變化在財務上是否可行，需要多少資本儲備，這些都是運營過程中的風險點，必須有足夠的計劃，并做好臨危不懼的心理準備。在你的日常事務中要時刻保持警惕，在你不應該放手的時候要勇敢地嘗試，但你也應該為你的可持續發展留下資金，而不是一時沖動造成不可挽回的損失! 

　　這六個方面的系統思考構成了企業轉型期的頂層設計的全貌，可以概括為一句話：領導引領、文化承載、創新驅動、戰略落地、商業模式創新和運營模式再造，完成企業的轉型。 要實現頂層設計，需要企業家們要有前瞻性的眼光、頑強的毅力和執著的精神，以及科學的方法論。

　　以上就是關于企業轉型期的頂層設計的相關介紹，希望能幫助大家。

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