企業(yè)如何給管理者設(shè)計(jì)合理的薪酬績效模式

　　企業(yè)如何給管理者設(shè)計(jì)合理的薪酬績效模式?

　　1、老板與員工一點(diǎn)要明白，企業(yè)經(jīng)營為的是什么?

　　企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)最終都是為了績效，而績效管理則等于利潤管理?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是將影響利潤的各種因素，效果最大化。

　　很多企業(yè)做薪酬績效管理失敗的最大因素在于：企業(yè)的思維不等于員工思維;員工的利益不等于企業(yè)利益;所以很多薪酬績效方案難以持續(xù)運(yùn)營，往往只能半途夭折。

　　首先，在設(shè)計(jì)薪酬績效模型之前，老板必須了解薪酬的四個(gè)特征：標(biāo)準(zhǔn)化、公平性、激勵(lì)性和成長性。在這四個(gè)特征中，激勵(lì)性薪酬是目前中國企業(yè)和員工最關(guān)心的問題。中國已經(jīng)從人口紅利進(jìn)入人力效率紅利時(shí)代，規(guī)范的薪酬已經(jīng)不能滿足當(dāng)前時(shí)代的需要，激勵(lì)應(yīng)該得到更多的關(guān)注和趨同。

　　2、企業(yè)要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什么?

　　購買時(shí)間?體力?忠誠還是學(xué)歷?經(jīng)驗(yàn)還是閱歷?

　　這是大部分企業(yè)都被陷入的死局，把薪酬的激勵(lì)性，投入到了員工的隱性價(jià)值上，停留在了主觀評(píng)價(jià)上。企業(yè)更應(yīng)該把薪酬用在員工的顯性價(jià)值體現(xiàn)：如創(chuàng)造了那些結(jié)果，帶來那些效果!

　　3、指標(biāo)選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個(gè)維度做參照依據(jù)：

　　如何從財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部管理與員工方面綜合提取薪酬績效的指標(biāo)，以平衡企業(yè)與員工之間的價(jià)值對(duì)等關(guān)系!

　　百度2016年的魏則西事件，正因?yàn)樵谧鰞?nèi)部績效的時(shí)候，采用了KPI的考核模式，把焦點(diǎn)都用在了業(yè)績?cè)鲩L，忽略了客戶服務(wù)，以失衡了績效生態(tài)系統(tǒng)!

　　4、提取指標(biāo)遵循SMART原則;

　　很多企業(yè)的績效指標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，根本原因在于指標(biāo)本身不具備績效考核的作用。不夠清晰明確，不夠量化，難以推敲邏輯性與檢視。

　　5、確定指標(biāo)，權(quán)重分配，設(shè)計(jì)激勵(lì)規(guī)則;

　　根據(jù)選取的指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并給予權(quán)重分配到不同指標(biāo)項(xiàng)目，選好考核平衡點(diǎn)，做好激勵(lì)規(guī)則!

　　6、與管理者面談溝通，確認(rèn)方案，并執(zhí)行。

　　設(shè)計(jì)完KSF薪酬全績效方案與該管理者面談過程中，管理者非常激動(dòng)，對(duì)于指標(biāo)的選取與平衡點(diǎn)數(shù)據(jù)的溝通，都欣然同意。面談完畢，該管理者興奮的對(duì)老板說：老板，我現(xiàn)在知道我作為一個(gè)管理者應(yīng)該關(guān)注那些指標(biāo)了，我知道那些指標(biāo)做好了，我能夠得到加薪的機(jī)會(huì)了。我不再等著您一年2次的為我加薪，也不去顧慮每次您能為我加多少薪酬。我現(xiàn)在是為自己而加薪。只要我超過了平衡點(diǎn)，我每個(gè)月都能給自己爭取加薪的機(jī)會(huì)。我是在為自己干!

　　結(jié)語：

　　傳統(tǒng)的固定工資是老板為員工工作，你不知道你支付的薪酬是否能買到他的真正價(jià)值，所以你只能盯著員工做他們的工作，把時(shí)間和精力花在員工是否努力工作上。一個(gè)好的薪酬模式是員工為自己和老板工作。想要多少薪酬，由指標(biāo)去引領(lǐng)方向，由員工努力工作，這樣老板才能真正得到解放。

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