對于進行戰(zhàn)略轉型和組織變革的企業(yè)而言，決策者很關注的問題之一是企業(yè)的人力資源如何成為支撐戰(zhàn)略轉型和實現(xiàn)組織變革的有效力量，以及人力資源管理工作如何有效地支撐戰(zhàn)略轉型和組織變革。 實施轉換策略，繼承新的操作系統(tǒng)并促進轉換執(zhí)行的改進。 但是，現(xiàn)實中，使企業(yè)決策者頭痛的問題是，在大多數(shù)轉型企業(yè)中，人力資源工作的轉型不僅滯后于戰(zhàn)略轉型和組織變革，而且現(xiàn)有的人力資源管理往往是自成體系，人員工作與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式的變化需求脫節(jié)，更不用說促進和促進轉型戰(zhàn)略了。
同時，由于工作思路和方法的問題，盡管人力資源工作人員做出了很多細致的計劃和調整建議，但決策者和業(yè)務部門卻不買賬，因為他們感覺不到人力資源工作對戰(zhàn)略實施和業(yè)務運營的直接影響和價值，他們不知道為什么人力資源不能做些直接為戰(zhàn)略和業(yè)務服務的事情。 每個人都很沮喪，但他們不知道如何開始。
因此，如何建立一個支持并配合轉型戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略體系，從而將企業(yè)的新戰(zhàn)略要求，新經(jīng)營理念，新業(yè)務模式，新價值觀和行為文化轉化為企業(yè)的需求及時的人員和管理體系，使改造措施能夠得到人力資源管理體系和日常管理工作的支持，已成為轉型企業(yè)人力資源工作的重大挑戰(zhàn)。
常見原因：人力資源落后，不被支持的原因并不是不歸咎于人力資源人員，這通常是由于傳統(tǒng)人力資源管理的定位，習慣和方法與戰(zhàn)略性人力資源管理要求之間的脫節(jié)造成的 。 具體來說，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 缺乏戰(zhàn)略導向的意識。
在傳統(tǒng)的人事工作中，大家習慣了從人事工作自身體系的角度考慮問題，習慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細、更量化，包括崗位職責、考核標準、薪資標準等等。對于應當如何按照企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念、價值觀念、核心競爭優(yōu)勢的要求，建立人力資源管理目標、管理體系、管理機制等問題的大畫面意識不強，而且，也缺乏相應的管理方法和工具，缺乏相應的知識技能支持。
2. 缺乏對業(yè)務的理解能力。
按照傳統(tǒng)習慣，人事工作者很少來自于業(yè)務骨干，更不會對競爭戰(zhàn)略、業(yè)務模式、關鍵成功要素等問題有深入的了解。因此，很少能夠從市場競爭的角度，從價值鏈和業(yè)務流程的角度來考慮對員工隊伍、管理體系、考核機制的要求，更難以將這些要求轉化為專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，難以按照業(yè)務競爭、職能強化的要求建立協(xié)同的隊伍能力和管理體系。
3. 缺乏對組織的本質理解。
按照傳統(tǒng)的習慣，人力資源工作者較多關注人事管理體系，也比較關注員工個人的需求，很少關注企業(yè)的戰(zhàn)略組織能力，更談不上從組織能力提升的角度規(guī)劃人事工作、規(guī)劃隊伍建設。因此，面對戰(zhàn)略轉型和執(zhí)行力的下降，大家往往會有一種束手無策的感覺，不知道從哪里下手，不知道如何能夠從人力資源工作的角度推進戰(zhàn)略轉型、落實轉型策略。
4. 缺乏系統(tǒng)的方法和工具。
由于定位和角色的慣性，人事工作者掌握的大多數(shù)方法和工具都是如何使人事工作更加詳細和系統(tǒng)。 例如，如何使崗位職責更清晰，更詳細，如何使崗位質量模型更詳細，更系統(tǒng)化，如何使薪酬標準更加公平，如何使員工的個人培訓發(fā)展更有規(guī)劃，如何使人事管理過程更加詳細…很少有人知道如何將企業(yè)戰(zhàn)略，理念和政策，業(yè)務模型，組織能力和關鍵驅動因素轉變?yōu)槿肆Y源戰(zhàn)略，這也是人事工作落后于要求的重要原因戰(zhàn)略轉型。
因此，基于以上四個主要原因，為了建立能夠真正促進戰(zhàn)略轉型并實施轉型措施的戰(zhàn)略人力資源體系，企業(yè)的人力資源人員必須在思想，方法，知識和技能上做出較大的改變， 真正掌握了了解轉型戰(zhàn)略，理解組織能力，促進戰(zhàn)略實施的觀點，從而建立了員工隊伍，建立了管理方法和管理體系的技能。
