集團(tuán)企業(yè)，是以一個或多個綜合實力較強、具有投資功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企事業(yè)單位為外圍組成的多層結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。
集團(tuán)企業(yè)是一個多層經(jīng)濟協(xié)會，一個或多個具有強大綜合實力和投資功能的大型企業(yè)為核心，幾個資產(chǎn)和技術(shù)緊密相關(guān)的企事業(yè)單位為外圍組成的多層結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。
與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)具有三個特點：
1. 產(chǎn)權(quán)紐帶。作為一個企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)權(quán)是維持其生存與發(fā)展的紐帶。 具體而言，產(chǎn)權(quán)反映在一個企業(yè)對另一企業(yè)的資本投資中，以及由此產(chǎn)生的“投資與被投資方”，“投資控股”和“投資參與”的關(guān)系。 由于歷史原因，也有一些國有企業(yè)集團(tuán)與企業(yè)或機構(gòu)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但代表他們行使管理權(quán)，稱為“托管”。
2. 多級法人。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨立法人處于組織結(jié)構(gòu)的頂部，并與子公司和子公司形成金字塔狀的集團(tuán)結(jié)構(gòu)。
3. 多種形式的控制權(quán)。企業(yè)集團(tuán)中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分成全資控股、絕對控股、相對控股、參股等多種方式。
因為它擔(dān)負(fù)著國家和政府控制重要產(chǎn)業(yè)，掌握重要資源和確保社會穩(wěn)定的使命。 國有企業(yè)集團(tuán)除具有一般企業(yè)集團(tuán)的三個特征外，還具有重要的社會責(zé)任特征，包括：
1. 代行某些重要資源的管控、維持社會供應(yīng)和物價穩(wěn)定；
2. 為社會提供公共服務(wù)產(chǎn)品，確保社會的正常運轉(zhuǎn)；
3. 保障社會就業(yè)機會的提供，維持社會穩(wěn)定；
4. 代行某些重大基礎(chǔ)設(shè)施、重點項目的建設(shè)與運營管理。
由此可見，國有企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃中需要解決的問題包括：
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略如何適應(yīng)國家的基本國策，響應(yīng)國家號召，適應(yīng)宏觀形勢與產(chǎn)業(yè)趨勢的變化，扮演好經(jīng)濟改革與發(fā)展中中流砥柱的角色？
2. 子公司在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中如何發(fā)揮作用？子公司戰(zhàn)略對集團(tuán)戰(zhàn)略如何匹配與承繼？如何處理集團(tuán)賦予使命與自身發(fā)展獨特性之間的關(guān)系？
3. 集團(tuán)與子公司的管控關(guān)系問題，集團(tuán)如何對下進(jìn)行資源輸出、支持與管控，子公司如何實現(xiàn)“向上營銷”？
4. 如何處理同級兄弟企業(yè)之間的業(yè)務(wù)競爭問題與協(xié)同關(guān)系？
5. 如何在最大化經(jīng)濟效益的前提下，更好地承擔(dān)社會責(zé)任？
一般來說，國有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略不是子公司戰(zhàn)略的簡單總結(jié)。 首先，該集團(tuán)是一個經(jīng)濟聯(lián)盟，需要有一個整體的發(fā)展思路。 同時，這一想法必須能夠為其子公司帶來集約化，協(xié)作化和規(guī)?；男Ч?。 其次，集團(tuán)的戰(zhàn)略實施通常是由母公司派遣的，其目的是促進(jìn)子公司之間的化學(xué)反應(yīng)（協(xié)同作用），從而使整體收益最大化，而不是簡單的“一加一等于二”。
中略咨詢通過大量針對國有集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，總結(jié)發(fā)現(xiàn)，通常來說，國有企業(yè)集團(tuán)的核心戰(zhàn)略規(guī)劃由四個部分組成：
（一）發(fā)展定位與目標(biāo)
重點描述集團(tuán)根據(jù)政策、環(huán)境與競爭格局所確定的基本定位，以及總部及下屬企業(yè)共同遵守的經(jīng)營哲學(xué)（遠(yuǎn)景，使命，價值觀）和發(fā)展原則，同時，也要明確集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑等關(guān)鍵問題。
（二）產(chǎn)業(yè)組合與增長階梯
基于集團(tuán)發(fā)展定位與目標(biāo)，從戰(zhàn)略層次、產(chǎn)業(yè)特性、地理分布、時間維度、風(fēng)險等維度對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析和定位，把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)與行業(yè)整合的趨勢，注重產(chǎn)業(yè)組合的規(guī)劃、組織與管理，對各產(chǎn)業(yè)的增長階梯、實現(xiàn)路徑等進(jìn)行設(shè)計。
（三）資本運營戰(zhàn)略
對于集團(tuán)企業(yè)來說，資產(chǎn)規(guī)模巨大，企業(yè)數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)的發(fā)展僅僅依靠傳統(tǒng)的融資渠道是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，業(yè)務(wù)上規(guī)模也不可能完全依靠自身的滾動發(fā)展，在這一背景下，對于相當(dāng)過的國有企業(yè)集團(tuán)來說，資本運營戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。為此，要在集團(tuán)層面對資本運營進(jìn)行整體規(guī)劃，搭建資本運作平臺，對集團(tuán)各分子公司的資本運作進(jìn)行統(tǒng)一組織和管理，實現(xiàn)最大的資本運營效率。
（四）能力建設(shè)與資源整合規(guī)劃
戰(zhàn)略能否落地實施，關(guān)鍵是要有具有與戰(zhàn)略相匹配的能力和資源，包括：客戶發(fā)展與管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)與供應(yīng)能力、并購與資本運作能力、風(fēng)險控制能力，等等，因此，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵部分之一是能力建設(shè)與資源整合規(guī)劃。
【舉例】
C公司是一家主要從事煤炭生產(chǎn)的大型國有企業(yè)。 近年來，受國際經(jīng)濟持續(xù)低迷和國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩的影響，加上低成本進(jìn)口煤炭的影響，煤炭價格持續(xù)下跌，C公司的發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 早在五年前，C公司就制定了一項戰(zhàn)略計劃，從煤炭開采擴展到下游相關(guān)行業(yè)（主要是化工業(yè)），并且在許多行業(yè)進(jìn)行了大量投資。 但是，到目前為止，新興產(chǎn)業(yè)的運行緩慢，已投產(chǎn)的企業(yè)尚未為集團(tuán)帶來可觀的利潤貢獻(xiàn)。
究其原因，主要是C公司在向下游拓展的過程中的能力建設(shè)存在問題，主要表現(xiàn)在：
1，對于擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)缺乏科學(xué)的分析和系統(tǒng)規(guī)劃，公司用幾年時間建立了煤化工、鹽化工、精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)的公司，但建設(shè)之前沒有對外部環(huán)境、行業(yè)趨勢等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致新建公司難以盈利。
2，針對不同產(chǎn)業(yè)的專業(yè)管理人才缺乏，建設(shè)過程拖期，經(jīng)營管理粗放，生產(chǎn)成本居高不下。這些問題最終導(dǎo)致了C公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗，歸根芥蒂，是戰(zhàn)略實現(xiàn)缺乏基本的能力保證。
