中國企業(yè)繼續(xù)革命的動(dòng)力在哪里？

中略導(dǎo)讀

       面對(duì)中國企業(yè)活下去、活得好、活得有價(jià)值這些真問題，中國企業(yè)家原有的“獨(dú)門暗器”玩不轉(zhuǎn)了，那么企業(yè)管理該往何處去？

       中國三位知名管理學(xué)者——彭劍鋒、陳春花、施煒管理智慧三人行，以學(xué)者對(duì)未來的洞察給變革時(shí)代的企業(yè)做診斷指方向，引領(lǐng)中國企業(yè)“向生而生”。

彭劍鋒：企業(yè)家要有“真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力”，學(xué)會(huì)“革自己的命”

       從去年開始，中國企業(yè)界又是新一輪危機(jī)意識(shí)的爆發(fā)，不管大企業(yè)小企業(yè)，利潤好的利潤差的，全都有強(qiáng)烈的危機(jī)感。我覺得這真是件好事。危險(xiǎn)之中才有大機(jī)遇。

➤“灰度時(shí)代”企業(yè)需要“革自己的命”

       今天中國企業(yè)的生存環(huán)境就像北京的天氣一樣，進(jìn)入了“霧霾時(shí)代”。“霧霾時(shí)代”為“灰度時(shí)代”，“灰”最大的特征是“中間狀態(tài)”，面臨的情況復(fù)雜多元，混沌、看不清。灰度并不意味著不好，灰度本身也孕育著創(chuàng)新，尤其是跨界創(chuàng)新，孕育著生命力、融合，水至清則無魚，灰度孕育著黎明前的黑暗。最近很多企業(yè)家問我對(duì)中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)怎么看，我還是樂觀的，我認(rèn)為灰度時(shí)代恰恰是新一輪商業(yè)模式創(chuàng)新期和企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合期。劣幣驅(qū)逐良幣一直是中國商業(yè)面臨的最大問題，只有死一大批爛企業(yè)，一批優(yōu)秀企業(yè)才能脫穎而出。但是“霧霾時(shí)代”給企業(yè)家們?cè)斐闪丝陀^上的問題。

       首要的問題是找不到方向，路標(biāo)沒了。一位老板說，今天不知道誰是我們的朋友，誰是我們的敵人了?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代一夜之間敵人變成朋友，朋友變成敵人，怎么個(gè)死法都不知道，活法就更不知道了。

       最嚴(yán)重的問題是中國企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)入中間狀態(tài)。我歸納為“年齡不大不小，身體不好不壞，企業(yè)不上不下，賊心不多不少，管理水平不高不低”。

       論年齡，50后、60后這批企業(yè)家人到中年，就像馬拉松跑到20公里時(shí)，身心疲憊，如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)只能放棄。論企業(yè)規(guī)模，小嘛咱可以撤，大嘛千億級(jí)暫時(shí)死不了，正是一批處于幾十億、百億量級(jí)的企業(yè)，幾千、幾萬名員工等著你吃飯呢，下不了賊船了。論管理，流程沒建嗎，建了，但流程冗長、復(fù)雜、折騰；制度沒有嗎，一大堆，可怎么優(yōu)化真頭疼。論持續(xù)奮斗，賊心還不多不少，想把企業(yè)做大，又想享受生活，其中最難的還不是老板，很多企業(yè)的高層管理者都成為億萬富翁，開始享受生活，不愿意持續(xù)奮斗。

       跨越“中間狀態(tài)”，從優(yōu)秀走向卓越，是一種斷裂式的變化，所以它潛藏著各種危險(xiǎn)——既有成功路徑依賴，又面臨很多矛盾挑戰(zhàn)；既有轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力，又遭遇各種能力短板；既有了一定的資源積累，又要面臨利益分配難題。更大的危險(xiǎn)來自于，你不知道你最大的敵人、最大的障礙其實(shí)就是你自己，過去老板是革別人的命，今天企業(yè)做到一定程度，該革自己的命，革不動(dòng)了。

➤“真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力”就是回歸到普世的價(jià)值

       這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家有革自己命的領(lǐng)導(dǎo)力，就能走出“中間狀態(tài)”，就能贏。美國有一種管理理論——“真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力”，提出四大領(lǐng)導(dǎo)要素，我覺得這四點(diǎn)恰恰是中國企業(yè)家最缺的。

       第一是自我意識(shí)。變革時(shí)代，人最容易迷失自我，搞不清自己是誰，我的問題在哪。這個(gè)時(shí)代恰恰要回歸本位，認(rèn)識(shí)到自己是誰，內(nèi)省自己的問題在什么地方。很多企業(yè)家提出的都是別人的問題，缺乏自我認(rèn)知、自我批判的能力。

       第二是信息平衡處理能力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息對(duì)稱后，最難處理的是利益相關(guān)方的平衡，因?yàn)樾畔⒃綄?duì)稱，利益矛盾越?jīng)_突。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，相關(guān)利益者全都擺到桌面上來了，比黑箱運(yùn)作時(shí)更難。這時(shí)規(guī)則就無比重要了，而過去中國大多數(shù)老板是不講規(guī)則的，個(gè)人沒有融入組織，沒有成為企業(yè)的企業(yè)家，還是把企業(yè)當(dāng)成是個(gè)人的，個(gè)人凌駕于組織之上。

       第三是內(nèi)在道德觀的回歸。什么是真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力，就是回歸到企業(yè)家普世的價(jià)值立場(chǎng)上來。我研究中國企業(yè)史，很多成功者是言行不一致的人，老板治理企業(yè)有時(shí)候是一種政治運(yùn)作方式，習(xí)慣于潛規(guī)則，習(xí)慣于忽悠員工。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，老板必須做到言行一致，因?yàn)榻裉煺f假話的成本太高。所以想要真正贏得客戶與員工的信賴，企業(yè)家必須堅(jiān)守道德立場(chǎng)，運(yùn)用道德的力量來管控企業(yè)。

       第四是關(guān)系要透明。關(guān)系透明則要求領(lǐng)導(dǎo)者跟客戶、股東、員工之間等價(jià)值鏈上的各個(gè)相關(guān)者建立透明的關(guān)系，把機(jī)制制度放在陽光下，規(guī)則要透明，要明箱運(yùn)作，而不要黑箱運(yùn)作。

       總之，中國企業(yè)要有變革的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。今天很多中國企業(yè)包括上市公司，我認(rèn)為最大的問題是為資本增值而增值，追求投資效益，不愿忍受轉(zhuǎn)型痛苦。你看鷹的重生就是典型的自我革命，把喙敲掉，自己拔自己的毛，很多企業(yè)家是不敢承受這種陣痛的。這時(shí)候企業(yè)家需要的是“置之死地而后生”的魄力和智慧。

陳春花：企業(yè)要“向生而生”，組織和文化必須持續(xù)開放

       中國企業(yè)今天遇到最大的變化是環(huán)境的變化。但是只要努力應(yīng)變的企業(yè)，都有生的機(jī)會(huì)。華為在變，格力在變，萬科在變，萬達(dá)在變，小米也在變，我為什么選擇談“向生而生”這個(gè)主題，就是因?yàn)榻裉炱髽I(yè)不是在求發(fā)展、求機(jī)會(huì)，而是求生，求生的原動(dòng)力比以往更加迫切。

       中國文化的特質(zhì)也會(huì)使得中國企業(yè)一定有很強(qiáng)的生命力，因?yàn)橹袊幕皇莾?nèi)心評(píng)價(jià)，而是外部評(píng)價(jià)。雖然孔子非常希望“內(nèi)圣”，但還不忘加上一個(gè)詞“外王”，也就是說中國人不管內(nèi)心如何成為圣賢，如果不拜為王者，也不會(huì)有人承認(rèn)你成功。正是這種外部評(píng)價(jià)使得中國人很難真正“放下”。但這也正是其具有強(qiáng)烈求生欲望的原動(dòng)力。

➤持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)要做好八個(gè)方面的設(shè)計(jì)

       企業(yè)本身是一個(gè)實(shí)際的存在體，企業(yè)肯定有生有死，但不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境一變企業(yè)就死掉。保持持續(xù)、保持領(lǐng)先是企業(yè)的永恒挑戰(zhàn)，從我個(gè)人研究來看，一個(gè)持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)一定是在以下八個(gè)方面做出很好的設(shè)計(jì)和安排：

       首先是成長性。成長性首先來源于外部，其次來源于行業(yè)，再次來源于員工的能力。今天外部環(huán)境變化使得企業(yè)成長性多變，但不管如何多變，企業(yè)肯定有成長性。

       第二是企業(yè)跟環(huán)境的匹配能力。

       第三是產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)如果能一直遵循對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的理解，持續(xù)發(fā)展是沒問題的。所有優(yōu)秀企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)上的投入都是足夠的，而不能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，原因也在于對(duì)產(chǎn)品技術(shù)上投入不夠。

       第四是領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)愿意革自己的命。任正非就是自我批判極強(qiáng)的人，現(xiàn)在張瑞敏也很讓我佩服。那些能夠自我批判的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定可以帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)前進(jìn)。

       第五是治理結(jié)構(gòu)。科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)是能夠幫助企業(yè)保持生命周期的，而權(quán)威人格的企業(yè)家一個(gè)人決定企業(yè)生死，那企業(yè)肯定會(huì)死了。

       第六是價(jià)值鏈。典型講就是房地產(chǎn)行業(yè)，最近住建部部長公開講十年之內(nèi)房地產(chǎn)不會(huì)出問題，為什么？房地產(chǎn)關(guān)乎一整條價(jià)值鏈，要倒整個(gè)價(jià)值鏈全倒。

       第七是全球化。

       第八就是創(chuàng)新。

➤持續(xù)開放的組織和文化有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我變革

       大企業(yè)“向生而生”，我認(rèn)為在文化和組織變革上有兩大優(yōu)勢(shì)：

       一是大企業(yè)有規(guī)模和基礎(chǔ)做開放上的投入；二是大企業(yè)文化中都有一些優(yōu)秀的基因，只是有時(shí)會(huì)把它忘了，當(dāng)環(huán)境逼到它痛時(shí)，又會(huì)喚醒它的基因。你看IBM的文化基因并沒變，還是那三句話：尊重個(gè)體、行動(dòng)卓越、顧客至上，但為什么在郭士納接手前瀕于破產(chǎn)呢？就是把這個(gè)基因忘了，IBM能奇跡轉(zhuǎn)型成功，就在于又喚回了這種文化基因。

       當(dāng)然這取決于企業(yè)在組織和文化上愿不愿意革自己的命。但是一個(gè)企業(yè)能有機(jī)會(huì)革自己的命，本身就是一種優(yōu)勢(shì)，如果連革自己命的機(jī)會(huì)都沒有就更糟。企業(yè)自我變革最難，所以我才說根子上的障礙是組織和文化，換言之，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙并不是外部，而是你自己，企業(yè)家說現(xiàn)在不知道敵人是誰，也不知道朋友是誰，其實(shí)敵人就是你自己。

       這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)就是這樣，以前外部敵人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，現(xiàn)在外部全是朋友，敵人變成了自己，你反而不清楚了，因?yàn)榇蜃约鹤铍y。而且這個(gè)敵人還不僅是老板個(gè)人，還有整個(gè)組織的人，組織里每個(gè)人都要革自己的命，你說這有多難。

       一個(gè)比較樂觀的理由是，企業(yè)發(fā)展到一定階段，問題基本都出現(xiàn)在文化和組織上，絕對(duì)不是什么資金、技術(shù)、市場(chǎng)。如果問題出在文化和組織上，實(shí)際上就有機(jī)會(huì)了，如果你的組織和文化是持續(xù)開放的，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我變革。

➤企業(yè)利潤的一個(gè)重要功能是為變革儲(chǔ)備空間

       現(xiàn)在的外部環(huán)境有三大變化：

       第一，商業(yè)宗旨變了。以前的商業(yè)宗旨是企業(yè)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，但現(xiàn)在商業(yè)宗旨的核心是解決顧客問題，就是怎么給顧客提供解決方案。宗旨的變化又帶來一個(gè)問題，就是顧客能力變了，一方面因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，今天的顧客擁有無限的信息，甚至比企業(yè)還多；另一方面，顧客有能力判斷這些信息并作出選擇。

       第二，商業(yè)邏輯變了，過去是基于產(chǎn)品、企業(yè)立場(chǎng)，我們通常說如何理解行業(yè)運(yùn)行規(guī)律，而今天的商業(yè)邏輯是基于消費(fèi)者。所以我常常開玩笑講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變化就是“成功是失敗之母”，傳統(tǒng)企業(yè)講究成功經(jīng)驗(yàn)要能復(fù)制，而今天所有互聯(lián)網(wǎng)的成功都是對(duì)過去成功商業(yè)模式的顛覆。

       第三，跨界融合，每一個(gè)行業(yè)都會(huì)有新進(jìn)入者重新定義這個(gè)行業(yè)。比如打車軟件，你很難說它是傳統(tǒng)的出租車行業(yè)。

       這種環(huán)境下，有幾個(gè)概念就需要明確：首先是用戶跟顧客的區(qū)別，用戶必須免費(fèi)，顧客是買單的，但企業(yè)必須得跟用戶在一起，因?yàn)闆]有用戶就不會(huì)有顧客。其次是融合，你不能獨(dú)立發(fā)展，要跟別人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能帶來很多新機(jī)會(huì)。

       前兩天聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷，京瓷55年來從來沒有虧損過，也從來沒有裁員過，人家問稻盛你為啥能做到這一步，稻盛說京瓷儲(chǔ)備的現(xiàn)金，足夠讓這家企業(yè)什么都不做，正常發(fā)工資24年。

       也就是說企業(yè)在變革時(shí)一定要有足夠的回旋空間，如果當(dāng)期經(jīng)營壓力不給這個(gè)回旋空間，變革是很難做的。中國企業(yè)在變革特別難的一點(diǎn)就是之前積累的盈利實(shí)際上是不夠的，本來身處白熱化競(jìng)爭就導(dǎo)致利潤空間不足，有錢的時(shí)候又把錢亂花掉。這一點(diǎn)中國的大企業(yè)和真正的跨國大企業(yè)還是有很大區(qū)別的，歷史積淀還不夠。

       你看日本企業(yè)也痛過，比如整個(gè)家電、汽車業(yè)，但它有利的一點(diǎn)是背后有商社，商社很清楚如何用資本和產(chǎn)業(yè)整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點(diǎn)，是日本商社是基于做產(chǎn)業(yè)的，不是一個(gè)財(cái)務(wù)投資，這就使企業(yè)有機(jī)會(huì)和空間做調(diào)整。 

       而中國企業(yè)如果想變革升級(jí)，就必須承受轉(zhuǎn)型中的虧損或失敗。這一點(diǎn)我還是很欣賞06年的TCL，確實(shí)把轉(zhuǎn)型的痛硬吞下來，然后硬轉(zhuǎn)。所以一個(gè)企業(yè)要“向生而生”的話，就要抱著必活的信念，要對(duì)自己很多東西進(jìn)行超越，就必須得承受轉(zhuǎn)型巨痛。

       另外有必要指出，很多中國企業(yè)對(duì)利潤的認(rèn)識(shí)一定要扭轉(zhuǎn)過來。利潤很重要的一個(gè)功能不是為了行業(yè)第一，也不是為了賺很多錢，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備和投入。

施煒：“一招制勝”玩不轉(zhuǎn)了，企業(yè)文化要在開放中鑒別、比較、選擇和融合中國企業(yè)今天發(fā)生的集體焦慮，需要放在一個(gè)更大的背景下去考量。

➤四個(gè)外部變量影響中國企業(yè)“多癥并發(fā)”

       首先，全球經(jīng)濟(jì)又進(jìn)入新一輪長波。長波理論認(rèn)為，在技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新兩者驅(qū)動(dòng)下，經(jīng)濟(jì)會(huì)經(jīng)歷一輪百年左右的增長周期。托夫勒描繪的第三次浪潮、里夫金認(rèn)定的第三次工業(yè)革命，都是在描繪這個(gè)大周期。未來有幾點(diǎn)是肯定的，一是新能源，人類一定會(huì)解決依賴化石能源問題；二是互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)到大數(shù)據(jù)、云端時(shí)代，現(xiàn)在谷歌、亞馬遜走在前面，微軟、惠普等都不占先機(jī)了，華為、聯(lián)想等中國企業(yè)能不能趕上這趟列車，能不能拿到這張門票，這是一部分在產(chǎn)業(yè)中居領(lǐng)先地位的、已經(jīng)國際化的企業(yè)的焦慮所在。

       其次，更多焦慮來自國內(nèi)。按照新興經(jīng)濟(jì)體發(fā)展規(guī)律，會(huì)經(jīng)歷這樣幾個(gè)階段：

       第一步是國內(nèi)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，比如陳老師所在的農(nóng)牧業(yè)，我們的豬和雞并沒有出口到美國去，光滿足國內(nèi)市場(chǎng)就已經(jīng)形成新希望六和這樣的巨型企業(yè)。

       第二步是基礎(chǔ)設(shè)施和重化工驅(qū)動(dòng)，中國主要是國企行為，加GDP導(dǎo)向、地方政府間競(jìng)爭，于是有了全世界最大的機(jī)場(chǎng)、火車站，最快的火車，同時(shí)也在鋼鐵、有色、煤炭、水泥等領(lǐng)域形成了巨大的產(chǎn)能。這兩個(gè)階段基本上屬于規(guī)模發(fā)展的階段。

       第三步最關(guān)鍵，就是產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)驅(qū)動(dòng)，涉及到管理、體制、創(chuàng)新能力、人力資源、知識(shí)經(jīng)濟(jì)等各個(gè)要素和環(huán)節(jié)，中國企業(yè)需在競(jìng)爭結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)主導(dǎo)地位，這是一次斷裂式的轉(zhuǎn)型，十分困難，中國企業(yè)最大的憂慮也正在此。

       再次就是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比美國差不多滯后10年，美國2000年已經(jīng)有大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算的概念，而中國今天這些東西一下子沖進(jìn)來了，簡直是一場(chǎng)革命。你說全世界電商哪有像中國這么火，成為一個(gè)節(jié)日的？傳統(tǒng)企業(yè)家因此極度焦慮，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未必贏，不擁抱就毫無未來。

       第四是企業(yè)生命周期問題。中國目前著名的品牌創(chuàng)始時(shí)間，上個(gè)世紀(jì)80年代初期是一波，90年前后是一波，企業(yè)“人到中年”成熟業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型問題，商業(yè)模式變化問題，接班人、管理層置換等組織內(nèi)部問題開始爆發(fā)。

       中國企業(yè)之所以難熬，是因?yàn)樯鲜鐾獠孔兞吭谕粋€(gè)時(shí)點(diǎn)上發(fā)生共振，多時(shí)空壓縮在一起。就像人的身體，本來有點(diǎn)咳嗽，如果沒其他意外很快就自愈了，可偏偏心臟又出了問題，成了多癥并發(fā)的狀態(tài)。

➤中國企業(yè)家需要摒棄“獨(dú)門暗器”探尋規(guī)律

       首當(dāng)其沖的是對(duì)新消費(fèi)力量和消費(fèi)結(jié)構(gòu)反應(yīng)緩慢。很多企業(yè)家有切膚之痛，幾年前早該做的事一直沒做，都忙著撿錢了。年輕一代消費(fèi)主體需要時(shí)尚和新潮，需要情感消費(fèi)，或者更平等的對(duì)話，但一些50后、60后企業(yè)家是不夠敏銳的。從代際理論講，50后企業(yè)家基本是權(quán)威人格，他們熱衷運(yùn)用權(quán)力，喜歡造神和家長式管理。很多50后的發(fā)達(dá)本身就是一個(gè)奇跡，這種奇跡會(huì)反過來強(qiáng)化這種權(quán)威人格。60后企業(yè)家是最幸運(yùn)的一代，他們發(fā)展過程中濃縮了很多階段、很多機(jī)會(huì)，容易讓他們沉醉在成功的幻影之中，他們與新一代消費(fèi)者的對(duì)話能力，包括產(chǎn)品的對(duì)話、品牌的對(duì)話、商業(yè)模式的對(duì)話已經(jīng)跟不上了。

       第二個(gè)問題是繼續(xù)革命的動(dòng)力在哪里？使命在何處？按照馬克斯·韋伯的理論，西方人有一種為上帝而勞作的清教徒精神，中國許多企業(yè)家一開始的動(dòng)力是發(fā)財(cái)致富、出人頭地，當(dāng)欲望已經(jīng)得到實(shí)現(xiàn)后，接下來干什么？我們好多企業(yè)家信佛了，信佛更多是個(gè)人修煉，個(gè)人頓悟了、愉悅了、放下了，可是企業(yè)怎么辦？很多企業(yè)家是從個(gè)體角度，而不是組織角度皈依宗教的。

       第三大問題，領(lǐng)導(dǎo)力。中國企業(yè)家在“灰度”環(huán)境里成長，有一套“獨(dú)門暗器”就可能成功，可能是掃堂腿，可能是點(diǎn)穴，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不用太多考慮，或者搞定渠道，或者純粹依靠一個(gè)概念，都有可能成功。另外，投機(jī)、尋租的理念和做法對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的損害也很大。但今天面對(duì)一些規(guī)律性、科學(xué)性東西時(shí)，“獨(dú)門暗器”恐怕玩不轉(zhuǎn)了，但導(dǎo)入制度、流程、科學(xué)方法又非常困難。好多企業(yè)的流程為什么搞得無比繁瑣呢？因?yàn)樽兂闪藱?quán)力再分配，流程建設(shè)不應(yīng)是樹紅燈，而應(yīng)讓運(yùn)行軌道鋪得更平滑、走得更遠(yuǎn)。再比如績效考核，變成了拍腦袋、壓任務(wù)，我在一篇文章里說過，這是“理性的形式掩蓋著非理性內(nèi)容”。

➤企業(yè)變革、轉(zhuǎn)型需要靠文化開放走出混沌

       有一個(gè)普遍問題阻礙了中國企業(yè)的變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是中國企業(yè)從娘肚子一出來，就身處一個(gè)競(jìng)爭非常激烈、復(fù)雜，又低層次的紅海中，經(jīng)營壓力對(duì)企業(yè)變革的牽制非常大，用一句術(shù)語說，中國企業(yè)缺少足夠的戰(zhàn)略回旋余地。陳老師感受肯定比我們痛切，中國企業(yè)既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型。而外資企業(yè)在戰(zhàn)略回旋余地上就大很多，日本一些企業(yè)虧了好幾十億美金還有錢支持變革。

       同時(shí)，中國企業(yè)在企業(yè)文化的選擇上也處于混沌期。有的以佛治企，所謂佛商；有的以儒治企，當(dāng)然叫儒商，有的企業(yè)內(nèi)部貼滿了“仁義禮智信”；有的以兵家治國，講究變化、謀略、運(yùn)籌帷幄。管理文化上，有的老板學(xué)美國，有的老板學(xué)日本……總之企業(yè)文化很多元。而今天互聯(lián)網(wǎng)加全球化時(shí)代，中國企業(yè)和外國企業(yè)既然在同一平臺(tái)上競(jìng)爭，就要遵循平臺(tái)的基本規(guī)則，首先要“求同”，其次才是“存異”。同時(shí)，企業(yè)文化需開放，只有在開放中才能鑒別、比較、選擇和融合。

       我對(duì)中國企業(yè)的未來抱持樂觀的態(tài)度。樂觀的第一個(gè)理由是已經(jīng)出現(xiàn)了破解的曙光。以馬化騰、雷軍為代表的新一代企業(yè)家，他們比較溫潤，話也不那么重，不偏執(zhí)不囂張，該狠的時(shí)候狠也是出于企業(yè)理性。第二個(gè)理由也與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，就是包括60后、70后一批企業(yè)家迅速轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向。比如萬科的郁亮，是典型的60后，放下身段帶著幾十人管理團(tuán)隊(duì)走進(jìn)小米聆聽演講，放到幾年前，是毫無可能的事。這些信息對(duì)華為也有很大的觸動(dòng)，華為也聲明自己是有互聯(lián)網(wǎng)思維的，也在進(jìn)行戰(zhàn)略和管理上的調(diào)整。

       這些大企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型、談變革。只要大家都致力于轉(zhuǎn)型，那中國經(jīng)濟(jì)就一定會(huì)轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，有一個(gè)好處是知識(shí)傳播和分享更廣、更快。企業(yè)之間的模仿、學(xué)習(xí)會(huì)更加充分和有效。中國企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力是沒有問題的。目前情況下，決心、信心最重要，只要價(jià)值觀不迷亂，在實(shí)用理性、工具理性層面，我們很快就會(huì)追趕上去。