看不見的管理（3）：企業文化建設常見的現象和誤區

中略導讀

        企業文化究竟是“虛”的擺設，還是“實”的智慧？企業文化建設中有哪些常見的現象和誤區？如何讓企業文化真正地“實”起來，將企業文化轉化為企業的核心文化力？

        筆者在長期的企業文化建設咨詢中與一些企業的管理者談到企業文化的話題時，竟有大部分的企業管理者對企業文化只知其有，卻不知其用。他們把企業文化看成是“虛”的東西，認為，那只是一些口號，中聽不中用。筆者也發現，在這些企業中，企業文化也就成了真正的擺設。

         企業文化究竟是“虛”的擺設，還是“實”的智慧？的確文化要發揮出它應有的作用，并不是一朝一夕之功，而需要經歷企業長年累月的沉積與重塑。從這一層面來說，它的確有點“虛”，但這一“虛”中卻有著不可抹煞的“實”，即每時每刻都在激勵和影響著企業戰略目標的達成。

        一個企業文化模式，它的終點是要讓員工形成符合企業需求的行為準則和心智模式，這一模式形成后，對企業的發展將起到實質性的驅動作用。從表面看，好像是沒什么直接的作用，覺得花錢買胡哨。但當我們剝開企業文化的外衣后，就會發現，在這些形式和口號的背后，卻是企業生存和發展所需求的行為準則和心智模式的積淀與形成。

 

        現在關鍵的問題，是如何讓企業文化真正地“實”起來。企業文化在企業的經營管理過程中，表現出來的是物質文化、精神文化以及制度文化的和諧與統一。因此，首先就要讓企業的物質文化活起來。要真正讓企業文化活起來，就必須讓企業文化盡可能地落到實處，亦即重在踐行，而非嘴把式。

        大凡優秀的企業文化，其之所以優秀，便在于企業具備堅定不移的文化信仰，并善于通過文化踐行和文化堅守，將企業文化轉化為企業的核心文化力，并通過企業文化力使企業文化對組織的戰略績效、管理運營、戰略實施、人才開發、核心競爭力等發揮出巨大的作用。

企業文化＝老板文化？

        許多企業家的個人意識、哲學思想和文化訴求對組織的企業文化都有著很大的直接影響，甚至，企業文化被很多人戲稱為“老板文化”。特別是中、小型民營企業在對企業文化認知上先天營養不良，及其早期文化建設受企業內、外因素的困擾和局限，尤其是受主要投資人的個人觀念局限，使他們在企業文化的建設方面走入了誤區或出現畸形。所以社會上普遍認為：企業文化就是老板的文化。

        但現在可以肯定的是，老板文化并不等于企業文化。大凡已經收獲了創業成功喜悅的老板，都想將自己的成功經驗、經營思想和行為模式，即個人文化轉變成所管理企業的企業文化，所以，很大程度上企業文化必然凝聚了老板文化的精髓。由此可以看出，老板個人的文化對組織的企業文化形成也是非常重要的，不同的老板將會塑造出來不同的企業文化，同樣地決定了企業文化的個性。在企業的創業初期，老板文化在企業文化的形成中起到決定性的作用，隨著企業的發展，老板文化的作用逐漸減小，并逐步走向民主與開放。企業所有員工共同參與討論并提煉企業文化，使得企業員工的價值觀趨于一致，所以這時的企業文化更多的融入了集體的智慧。事實上，老板文化僅僅只是企業文化中十分重要的一部分。

圖1-7：企業文化的表象理解示意圖

        企業文化在建設過程中，不僅產生如上現象，同時，很多企業管理者也在建設企業文化時，步入許多誤區。

        我們知道，在市場經濟快速發展的今天，企業的競爭除了人才的競爭，還延伸到了企業文化層面，企業文化已成為決定勝負的一個重要因素。然而，什么樣的思想產生什么樣的文化，如果在企業文化的認識上出現了誤區，那必然會導致企業在決策上的失誤，在發展中偏離方向。

誤區之一：將行業文化等同于企業文化，喪失了文化個性

        前幾年煙草行業的企業文化建設顯著的表現出，某些地市級煙草商業流通企業的企業文化建設常常囿于“《中國煙草企業文化建設綱要》、《煙草行業文化架構體系》、及省煙草商業系統企業文化建設要求”，企業文化建設未能在煙草行業主流文化（母文化）的基礎上提煉出“符合企業利益需求的、符合企業客觀實際的、缺乏企業自身文化特征和個性文化因子”的子文化特征。

        最終，使地市級煙草企業的企業文化建設完全等同于煙草行業文化，或流于泛文化（放在那個企業都合適的文化定位，從而喪失了企業文化個性）的尷尬狀況。

 

誤區之二：將老板文化等同于企業文化，員工并不認同

        在企業文化建設中，忽視對企業文化現狀，尤其是廣大員工文化（員工觀念和員工行為）現狀的調研，一味簡單的照搬高層領導層思想文化（精英文化），使企業文化的定位停留在一把手個人或領導層的哲學境界和文化理想中，使企業文化建設嚴重脫離企業文化的現狀和企業經營戰略的需求。

        最后，使企業文化基本上等同于企業領導層文化，導致企業文化建設在開始階段就被員工排斥，難以被廣大員工認同和自覺實踐，難以轉化為企業的文化力，難以發揮出提升企業核心競爭力的效力。另外，領導更換易導致企業文化出現斷層，無以為繼，甚至繼任領導并不認同，全盤推翻原有的企業文化！

誤區之三

        將企業文化當作企業的“裝飾品”，文化建設脫離企業戰略和競爭力提升需求，文化力無法轉化為組織績效改善。

        企業文化建設的目的絕不是“為了企業文化而建設企業文化”，如果，一個企業的文化建設脫離了該企業的戰略目標，忽視對企業競爭力現狀的全面分析，忽視企業文化對企業競爭力提升和企業管理提升的職能建設，終將導致企業文化建設脫離企業競爭力提升的需要，那么，這樣的企業文化建設必將流于形式，使企業喪失文化生命力。

誤區之四：將企業文化等同于地域文化

企業文化建設中常常出現的個性因子提煉誤區：

1、將地域文化的特點等同于企業文化，而忽視了行業本質和個性。

2、將地域文化的地緣因子照搬到企業文化中。

3、將城市的地理或人文文化優勢同化為企業文化因子。

4、過于強調地域文化的自我主導，忽視了地域文化的外界影響。

誤區之五：企業文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創造者

        企業文化是一個發展、演變的過程。企業文化是企業發展的積累，隨著企業的發展而演變，讓員工參與其中，發揮建設性的作用，建立企業的核心競爭力。

        企業文化建設就是一個接受、理解、體現的過程，如果只是被動的接受就等于吃飯不消化，吃飯不消化人哪能還有精神面貌來搞創造呢？

        企業文化的建設是雙向的。領導者一方面要注意將公司的經營戰略與愿景及時傳達給中層管理者和員工；另一方面也要收集員工的反饋，看看采取的措施是不是反映了員工的愿望和訴求。

 

案 例 剖 析 

“海爾”企業文化中“三心換一心”的巨大力量

●解決疾苦要熱心——《排憂解難本》，排憂解難小組，企業成立自助自救的救援隊。

●批評錯誤要誠心——中干的績效紅牌，黃牌制度；在海爾，考核制度是公開的，人際關系是透明的，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。

●思想工作要知心——建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么？如：職代會、肯談會、心橋工程。

●換來職工對企業的“鐵心" ——忠誠。

(未完待續)

    《看不見的管理》通過深度解讀企業文化的內在本質，系統地揭示了企業文化建設、企業文化管理、企業文化落地過程中的管理特點和關鍵技能，以幫助更多的企業家和管理人員快速掌握打造企業核心文化力、運用企業文化來持續提升企業核心競爭力的方法，讓更多的企業在企業文化建設過程中少走彎路，甚至不走彎路，并最終獲得企業自身獨特的、核心的、不可模仿的文化競爭優勢。