中略導讀：為什么人力資源管理需要變革?大部分企業在人力資源這塊，仍停留在績效考(da)評(fen)、薪(ji)酬(suan)管(gong)理(zi)等這些瑣碎的基礎層面，而企業的發展需要HR解放自己的生產力，去做更加專業的事情，幫助企業建設(修改)企業文化(方向)，積極主動的驅動企業發展，提高企業效能。
所以這是變革的必然性，否則單純意義上的HR，將失去競爭優勢，終會被淘汰。那變革的趨勢是什么?變革點在哪里體現呢?
趨勢一 提升人力資源領導能力
領導能力是人力資源工作任務之一，它主要從工作價值觀、領導技能和時間應用三個方面體現，它是實現領導者在該層級是否順利發展的基礎。每個領導層級的所持的價值應該是有所不同的，而如何給這個組織帶來正確的價值觀是非?？简濰R的能力，這也需要領導者具備一定的技能，甚至在時間維度上知道何時開始做、停止做、持續做。
趨勢二 人力資源數據化應用
HR喜歡強調，用這是“我的專業，你不懂”與其他業務部打馬虎眼，但專業化分工已經是上個工業經濟時代的事情了，我們要以大家都懂的語言溝通-----財務報表。
HR要考慮員工的直接產出與投入之間的關系。想象一下，當你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產比已經提升了20%。這是因為兩個原因：第一，新一輪的子公司經營管理人員調整后，新到位的人員經營業績普遍提升30%，相對未調整人員業績提升高了24個百分點，成為公司業績的重要增長極。第二，在業務規模上升25%的前提下，我們的人員數量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業務增長規模25%，人員增長率下降了8個百分點。
而這些都需要HR學習更專業的數據化應用，真正幫助業務及其他部門合理分配人。
趨勢三 招聘形式多樣化、靈活化
1.夢想招聘法：這個是目前創業企業最流行的招聘方式，招進來的人員是因為有共同價值觀、共同夢想而來這里奮斗的。這需要HR深入了解企業本身文化及價值觀。
2.尋訪招聘法：好人才就要真誠拜訪、三顧茅廬?，F在一些創業咖啡廳就給HR們制造了很好的聊天氛圍，輕松的環境下，更能挖掘人才的潛能，了解對方是否匹配公司需求。
3.A級招聘法：只招A級人才(哪怕招聘成功率只有10%，回報率也有100%)
4.問題招聘法：明確問題，積分卡管理
5.上級招聘法：上級測人，列入考核
6.分享招聘法：網絡粉絲，合適邀請加盟
7.聯盟招聘法：重新定義公司，但求所用
8.宣傳招聘法：目前很流行用微信宣傳公司招聘，可體現公司文化、愿景、員工風采等，漂亮有個性的宣傳手法確實是吸納人才的好方法
趨勢四 組織管理和診斷能力的提升
組織管理主要從下面4個方面診斷：
1、 業務能力診斷：需建立能力模型，從業務能力的綜合診斷
2、 職責劃分：針對職能缺失、弱化、交叉、錯位重點展開分析
3、 匯報分析：上下級關系
4、機構設置：對比國際國內最佳實踐尋找差距;結合實踐現狀發現明顯缺失機構。
趨勢五 HRBP全面進入企業實踐期
HRBP(HR business partner，人力資源業務伙伴)是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，與其相伴隨而生的還有HRSSC(HRshared service center,人力資源共享中心)和HRS(HR specialist,人力資源專家)，形成人力資源管理“三駕馬車。
HRBP更多的是進行內部咨詢與溝通，關注客戶管理和親戚度;SSC更多的是薪酬福利、招聘、工資發放等統一服務工作，關注的是運營有效;HRS更多時間進行方案設計，關注方案卓越至上。
趨勢六 效能提升成為人力資源核心使命
擴大人才庫，為企業建立人才供應鏈，吸引、發展、保留人才，做好員工關系，高績效組織，提升員工敬業度。除此之外，還需重視領導者的發展與激勵，提高管理人員的有效性。
趨勢七 績效管理進入精細化實操
趨勢八 勝任能力評估進入績效考評范圍決定薪酬
勝任力，即完成工作、達成績效所具備的知識、能力和行為特征。這可以是一種特質、態度或者價值觀，也可以是被準確測量的某個特性，這些特性能明確的區別出優秀績效執行和一般績效執行者。勝任力可以分為門檻類、區辨類和轉化類勝任力素質。
而傳統薪酬體系都將門檻類作為考核標準，即以員工成功完成任務為考核標準。員工的薪酬取決于職位，而非能力。而區辨類是指在同一崗位上的優秀績效者與一般績效者區別開來(主動性、創造性、積極性);而轉化類勝任能力是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任力素質，如“開發他人”。
所以區辨類和轉換類才是勝任薪酬體系的價值核心。
趨勢九 職業生涯發展通道匹配任職資格體系
任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃是緊密聯系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。
職業生涯規劃設計的要點有哪些?
1.根據崗位的特點出發，這是職業生涯發展通道設置的基礎，只有在了解企業的崗位設置以及每個崗位的特點之后，才能根據經驗和專業判斷，給出初步的歸類。
2.從崗位重要程度出發。如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個通道。
3.從崗位數量而定?，F實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且相對企業的重要性也比較高，但有可能崗位數量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。
4.各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。通道間應盡量避免崗位重合，在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道抑或對這些崗位的歸屬給出明確的界定。
趨勢十 福利雇主品牌化
雇主名牌就是指在人力資源市場上享有較高乃至很高的知名度、美譽度、忠誠度的企業品牌。創立并保持雇主名牌形象，是在人力資源市場贏得持久性競爭優勢的戰略選擇。而福利計劃是提升其雇主品牌競爭力的重要因素。
傳統意義上的福利項目雖然也曾特別過，但現在已經被我們認為是理所當然的權利，如，帶薪病假、有薪度假、醫療福利等。
福利計劃應該是一種充滿生機、充滿想象力的創新機會，它們要真真切切、意味深長、精確地展示出你們公司的價值觀和信念，公司對未來的看法，以及公司將采用哪些措施來創造未來。
(來源于搜狐公眾平臺)
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修改時間：2023-9-12 10:8:52
