中略視點|國企如何在這一輪改革中“減員增效”？

  中略導讀：國有企業如何在這一輪改革中解決好“企業冗員問題和用工成本長期背離市場規律”的這一老大難問題?中略咨詢顧問團隊在長期為國企提供管理咨詢服務的過程中，更全面的、系統的、深刻的理解國企改革的困難和阻力，對當前國企的現狀和群體心態有非常深入的研究，本文針對國有企業如何用好改革政策和工具，實現消除冗員和減員增效，如何使企業用工成本切實回歸到市場化正常水平，為國有企業的核心競爭力持續提升贏得合理的利潤空間，提出了可行性解決方案。

  許多國企也早已意識到這個問題，長此下去，不斷膨脹的用工規模和不斷渴望漲薪的職工訴求，不僅會推高國企的用工成本使用工成本持續處于高位運行，而且會不斷蠶食掉國企的經營利潤，同時，還將導致國企運營效率不斷下降，那么，在未來更加市場化的競爭過程中，國有企業到底還剩下多少市場化競爭能力，這在客觀上將取決于國企經營利潤的空間大小。國企的經營決策者，在主觀上并非視而不見，不想改變這一現狀，并非不想進行減員增效或者降本增效，究其根本原因，而是因為在客觀上受到多重制約：一是國企員工“關系戶”占比較高，但凡涉及到人事調整，一不小心都會牽一發而動全身惹禍上身，領導們心有余悸;二是不論優員還是減員，在操作技術上缺乏能讓職工心服口服的方案支持;三是政府賦予國企的“維穩責任”就像一個高壓線，只要涉及到“群訪事件、游行事件”，即便你有一千個理由，都被不問青紅皂白的服從社會穩定大局。國企改革之難，由此可見一斑。這是不是說國企這種“崽賣爺田不心疼”的體制頑癥，就真的無藥可救了嗎?答案顯然是否定的。

  那么，國有企業如何在這一輪改革中解決好“企業冗員問題和用工成本長期背離市場規律”的這一老大難問題?

  中略咨詢在長期為國企提供管理咨詢服務的過程中，對當前國企的現狀和群體心態有了深刻的體會，同時，在黨的“十八大”之后，我們持續關注國企改革的頂層設計、改革路徑和改革工具，這使我們有機會更全面的、系統的、深刻的理解國企改革的困難和阻力，有責任來思考國企改革的出路與對策。籍此，我們中略咨詢的顧問團隊針對國有企業如何用好改革政策和工具，實現消除冗員和減員增效，如何使企業用工成本切實回歸到市場化正常水平，為國有企業的核心競爭力持續提升贏得一個合理的利潤空間，提出一個可行的解決方案。

  一、深刻理解國企改革政策，用活用好政策工具

  首先，在國企經營決策者層面由于對這一輪國企改革政策的理解不到位，普遍陷入“被動等待改革”的格局。我們大概盤點了一下這一輪國企改革國家層面先后出臺的主要政策和工具包括：三項制度改革、供給側改革、混合所有制改革、員工持股計劃辦法出臺、國有資產管理從“管資產”到“管資本”的轉型機遇等等，然而，地方政府、地方國資委、國有企業的經營決策者對國家在戰略層面推動的國企改革的戰略意圖的理解卻不盡人意。這個問題相當復雜，既涉及到既有利益集團的阻力，又涉及到政策執行者對國家戰略意圖和政策的理解不到位，當然，還有現有體制下國企改革的壓力并未有效的傳遞到國企的經營決策者這一層面來。于是，對這一輪國企改革，目前，在企業層面上更多人選擇了“被動等待”。這會導致兩個負面的結果，一是國家戰略層面的國企改革難收實效，遲滯國家的宏觀經濟布局與戰略調整;二是在宏觀經濟增長放緩的市場趨勢下，加大國有企業的虧損面，使國企難以快速擺脫潛在的經營風險。

  其次，受現行國資監管體制的影響和企業既得利益的誘惑，對這一輪國企改革政策和工具的應用缺乏認真的、全面的思考。這必將是國有企業錯失這一輪國企改革的良機，貽誤國企轉型升級的戰略發展機遇。

  (1)供給側改革政策

  供給側改革政策通俗的講就是“整體上產能過剩，要去產能，要淘汰落后產能”。那么，誰的產能是落后產能?要去誰的產能?是被動的等市場來淘汰?還是主動的通過創新實現轉型升級?許多企業囿于當前的企業既得利益，被動的等待著政策性的強制退出或在市場中被淘汰;而并未對本企業的創新能力現狀進行客觀的監視，仍然自以為是、盲目自大，不能下決心、下狠心抓好企業自身的創新能力建設。

  (2)混合所有制改革

  臺面上是鼓勵民營資本參與國有資產投資和經營，給予民營資本與國有經濟同等的國民待遇，臺面下是希望通過在國有經濟中引入民營資本來破解國有企業“一股獨大”的體制頑疾。這等于在國家層面上正面承認了“在充分市場競爭領域，國有企業干不過民營企業”這個事實之后所做出的頂層制度安排。那么，在國企經營決策者層面應該深刻理解這一改革的深刻含義，拋棄只愿將自己干不了、干不好的產業板塊拿出來與民營資本合作的幻想，積極主動的發展混合所有制經濟。同時，通過混合所有制改革，讓民營資本進入國有經濟體系，對破解國有企業法人治理機制“形似神非”弊端具有重大的現實意義;通過混合所有制改革制衡現階段來自政府的過多的行政干預，完善現代企業法人治理機制，切實使企業經營自主權還權于企業將發揮著不可估量的作用。國企經營決策群體應深刻理解這一制度安排的意義，用活國企改革政策工具，為國有企業創造一個良好的發展機遇。

  (3)員工持股計劃

  員工持股計劃是混合所有制改革這一硬幣的另一面，在混合所有制改革中，對符合政策規定的國企，應大力支持員工持股計劃，通過員工持股，將更多的員工的切身利于與國企改革的內在訴求緊密的捆綁在一起，從而獲得更廣泛的員工支持。為長期激勵骨干員工和核心人才，贏得一個重要的股權激勵工具，從而破除國企“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的負面績效文化的長期約束。

  (4)從“管資產”到“管資本”轉型

  從“管資產”到“管資本”轉型是在國家層面上對傳統的“國有資產保值增值”這一監管理念的豐富和完善，同時，也是對國有企業尤其是地方性國有企業長期依賴只重視資產經營而而忽視資本經營理念的扭轉，更是對國有資產資本化、國有資本證券化發展模式的默許和認可。這一政策對地方性國有企業的發展意義非凡，其暗含三層意思：1)通過資本證券化使國有企業更廣泛的的融入市場化體系，接受市場化監管，即通過市場監管彌補行政監管的不足，逐步削弱行政監管的負面影響，最終實現企業完全的市場化自主經營;2)通過資本證券化打通國有企業在市場的融資通道，從而贏得加快發展的資本實力;3)通過市場化，快速提升國有企業內部管理水平，切實發揮現代企業法人治理機制的效能。

  可見，在這一輪國企改革中，國企的經營決策群體能否全面理解上述國企改革政策戰略意圖，能否用好改革政策，用活政策工具，決定著國企改革能否成功與否，決定著國有企業能否突破體制障礙和發展瓶頸的約束。

  二、制定“減員增效目標”，依靠“薪酬績效”，首先消除“大鍋飯”

  長期以來“大鍋飯”既是國有企業的特色，又是國有企業發展最大的“障礙”，其根源既來自國有企業體制設計層面的缺陷與弊端，亦有企業管理體系層面不健全的因素，但是，其核心來自政府的行政干預和國企負責人考核制度設計的失敗。因此，這一輪國企改革進程中，在現有國企負責人考核機制仍未完善的情形下，在行政體制改革仍未完全落地的情況下，能否推行“減員增效”?通過我們研究，給出以下解決方案：

  通過“定崗定員”直接進行“減員增效”的剛性改革，不僅不會收到預期的效果，而且，會給國企改革者帶來許多不必要的麻煩，甚至引火燒身，引發反彈，影響社會穩定。國企經營決策者若能用好、用活現有改革政策和工具，不僅可以達到“減員增效”的目標，而且，會加快國企改革的進度，為企業贏得良好的發展機遇。

  (1)制定“減員增效目標”，目標驅動

  在國有企業，公開提出“減員增效目標”勢必將引起職工很大的反感，因為，企業是賺錢的，員工拿錢天經地義，又沒有拿領導的錢。員工這樣想、領導也這樣想，這就成了文化與習慣?？雌饋硎钦l的利益也沒有損失，實際上既損失了國家利益，又損害了企業利益，到頭來傷害的還是那些勤勤懇懇工作的職工利益。

  因此，對企業負責，肩負起企業發展使命與責任的領導，就應該從企業自身的行業競爭強度出發，從企業生產力水平出發，制定明確的“發展目標、經營目標、效率目標、用工成本目標”籍此制定出企業“減員增效”的目標來。這是國企改革中減員增效工作的起點。差別是，這項工作是做得說不得。

  (2)靠“薪酬改革”，拉大差距

  國有企業“三項制度改革”明確的提出了“職位能升能降、收入能高能低、人員能出能進”的要求，但是，在現實操作中，許多國企改革的意志不夠鑒定，領導干部“怕得罪人”的思想占了上風，其結果導致職工的收入差距拉不開，或者有差距，但是差距不大，不痛不癢，薪酬的激勵作用和導向作用難以發揮。究其根本，問題出在了“薪酬改革”的策略上，急于求成，求之不得，落得退而求其次的不尷不尬境地。

  國有企業“薪酬改革”的主要任務在拉開“職工收入差距”，這既符合市場規律，又符合公平、公正的原則，這是管理的基本倫理。國企不同于民企，因此，在薪酬改革上應秉持“整體規劃，分步實施、分類推進”的原則，以“存量薪酬總額”為基礎，在“薪酬總額的增量”拉大差距;根據“績效考核結果”，對績效不達標、工作不認真、能力不滿足的崗位，實行逐步降薪。

  當然，國資監管層面和集團公司層面在國有企業的年度薪酬結余上，應給予企業充分的處置權。

  (3)靠“績效考核”，逐步淘汰

  國有企業的“績效考核”在市場競爭充分的領域，其推行還是有一定效果，而對于非充分競爭領域，“績效考核”往往流于形式。導致這一現象的根本原因在于“領導愿不愿意認真推行績效考核”，其次，在于國有企業績效考核的管理的專業水平長期不足。

  在績效考核體系設計上，避免不痛不癢的形式主義，確保激勵的幅度切實能達到“刺激的效果”;在績效結果應用上，不僅要切實兌現，而且要事先制定對績效結果連續不達標成者的處罰方式和措施。比如，降職、降薪、離崗、解除勞動合同等等，這些懲戒措施，均應在體系設計和制度設計上事先予以明確，達成共識，才能在執行上落到實處。

  三、系統規劃，分段推進，策略是成敗關鍵

  國有企業在傳統文化和現行政策環境下，要有效推行“減員增效”，實施策略至關重要，它是能否取得進展和實效的關鍵環節。

  策略一，要扭轉觀念，“讓人家走”不如“人家想走”，當薪酬體系在收入分配上拉大了差距時，混日子的人收入水平沒有增長、反而降低，過慣安逸日子，吃大鍋飯的的“關系戶”便會自己想離開;這就是所謂的“請人家走，不如構建薪酬洼地讓人家想走”。

  策略二，“薪酬績效”改革必須充分的依靠“職代會”，通過職代會審議這一法定程序，使改革方案在內部達成廣泛的共識，同時，亦可以堵住外部關系網的嘴巴。讓科學的薪酬績效管理體系成為“減員增效”工作最有力的保障!

  策略三，用好“混合所有制改革”這一政策工具。通過混改快速建立完善的現代企業法人治理機制。改組國有企業一股獨大狀態下的“股東會、董事會、監事會”，并建立科學高效的治理機制、決策機制。在法人治理的組織保障上和工作機制上，快速形成制衡和抵御干擾的能力。

  策略四，有條件的國有企業應積極推進“資產資本化、資本證券化”，積極探索“員工持股計劃”。既可以通過“新三板掛牌、IPO、并購重組”快速打通市場融資通道，為后續發展夯實融資能力;又可以通過市場化，快速建立合規的內部運營規范和內控機制;通過鼓勵骨干員工和關鍵人才入股，在本質上扭轉企業中間力量對企業發展、科學管理、公平公正的關注度和參與度，給企業樹立起全新的現代企業經營發展理念和管理文化。股東對企業的“勤勉與忠誠”是與生俱來的，這是資本的天性，無需任何制度與激勵。這就是員工持股計劃的魅力所在，亦是影響企業管理文化和職代會主流價值取向的關鍵。

  策略五，系統規劃，分段推進。國有企業“減員增效”切忌急于求成，尤其在當前的國資監管政策和行政體制改革尚未完全到位之際。因此，切實有效的做法，就“減員增效”工作制定一個1-3年的規劃，比如，第一階段，積極推進資本證券化工作，推進薪酬績效的市場化改革，切實按照市場化水平拉開收入差距，打破大鍋飯;第二階段，積極引入混合所有制改革或員工持股計劃，改組和完善公司現代企業法人治理機制，切實落實績效考核結果應用，對混日子的、無所事事的冗員，嚴格按照績效考核結果進行降薪、調崗;第三階段，出臺“提前離崗、提前退休、績效持續不達標離崗人員退出機制、堅決辭退人員賠償機制”等制度設計，在依法依歸的前提下，實現對國企大量冗員的“減員增效”目標。

  可見，通過對國企改革政策的深度解讀，我們發現在現行體制下國企改革的最大難點“消除冗員”并非毫無可能。當然，直接裁員肯定會引起外部干擾因素和內部職工既得利益者的共同反對，其結果亦可想而知，許多國企經營決策者也正是看到這一點，也只好將這一想法很快熄滅。但是，站在對國有經濟發展的責任感上，站在未來國企科學發展的客觀訴求上，站在國企領導的歷史使命和職業操守上，都應該在這一輪國企改革中，下定決心，攻克國有企業這一頑疾!作為這一輪國企改革的擔當者和設計者，有了這個意愿和決心之后，便可以借助“三項制度改革、薪酬績效改革、供給側改革、混合所有制改革、員工持股計劃”等等改革政策和工具，有目標、有計劃、有步驟的，堅定不移的推進國有企業“減員增效”的工作，為國企的發展消除冗員，降低用工成本，才能為國企的盈利能力和核心競爭力創造一個回歸市場化水平的空間和可能。

  謹以此文分享給國企改革一線的企業家們!祝國企改革早見成效，為中國經濟轉型升級這一國家戰略目標的早日實現略盡綿薄之力!