【管理】突破3萬億，阿里巴巴有哪些值得我們學習的企業文化？

中略導讀：17年前，一支由18人組成、滿懷激情和夢想的創業團隊阿里巴巴在杭州創建，今天，阿里巴巴集團已經發展成為全球電子商務的領導者、中國最大的電子商務企業，交易總額突破3萬億，在中國和世界范圍內譜寫了一段傳奇。阿里巴巴堅信，開放、透明、分享、責任是新商業文明的基本理念，通過企業互信共進的文化踐行，形成了充滿激情、具有武俠情結的獨具特色的文化體系和核心價值觀。

一、 建立信任透明文化的全景圖

阿里巴巴建立信任透明文化的全景，如圖1 所示。

圖1 阿里巴巴建立信任透明文化全景

二、 落實文化建設工具

企業如何將掛在“墻上”的使命、價值觀落在“地上”——變為員工實際的行動？阿里巴巴按照工作的性質，將這些抽象的詞匯細化為員工日常的行為準則，并將這些行為準則納入員工的績效考核，而“政委”神經網絡成了傳承和貫徹價值觀的組織保障。

1、明確核心價值觀

阿里巴巴把80后、90后很喜歡的武俠文化和企業的價值觀結合起來，制定了“六脈神劍”和“九陽真經”?！傲}神劍”具體包括：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，適用于總監以下的阿里人?？偙O及以上的阿里人，則是在“六脈神劍”的基礎上，另外增加了三條管理工作的要求：眼光、胸懷、超越伯樂，統稱“九陽真經”。

2、細化核心價值觀

阿里巴巴在核心價值觀的基礎上，根據工作性質的不同，將抽象的“六脈神劍”和“九陽真經”細化為員工和管理人員具體的行為準則。同時，阿里巴巴還通過設置行為“高壓線”的方式來約束員工的行為底線，比如收受賄賂、考試作弊、拜訪客戶記錄作假等。雖然僅僅只有幾條，但一旦觸犯就是“死路一條”。

3、將價值觀內化于員工考核中

價值觀不是天生的，是訓練出來的。阿里巴巴員工的考核“虛”與“實”相結合，50%根據業績，另50%則依照價值觀和行為準則。其中，總監以下的員工每個月考核一次，而總監以上的高管則每半年考核一次。為了防止價值觀考核流于形式，阿里巴巴要求員工自評或主管評價下級時，打分過高或過低，都要給出實例說明。

4、處理不符合價值觀的員工

阿里巴巴根據業績考核結果將員工分成了四種類型（如圖2所示）：有業績沒團隊合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，沒有業績的，是“小白兔”；有業績也有團隊精神的，則是“獵犬”。對于“野狗”，無論其業績多好，都要堅決清除；而業績不好的“小白兔”，如果不能提升也要逐漸淘汰掉或轉崗；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。

圖2 阿里巴巴的員工分類管理

三、 阿里巴巴的“政委”

為了確保企業文化和價值觀承上啟下和傳承，阿里巴巴建立起了隸屬于人力資源部門的“政委”神經網絡。

1、“政委”的角色

阿里巴巴HR分職能型HR與業務型HR，前者負責各項HR領域的政策執行、工具研發；后者負責為各業務領域提供支持，是業務部門的合作伙伴，阿里巴巴稱之為“政委”。

2、“政委”的職責

“政委”是業務部門的二號人物，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。

政委大部分時間是和所負責業務單位的員工坐在一起，而且不斷地變換座位，及時覺察團隊氛圍的變化和員工情緒的非正常波動，洞察背后隱含的管理問題，督促業務主管更多維度思考管理問題，彌補管理經驗不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風險。

3、“政委”的設置

總監以上是一個位置配一個政委，覆蓋總監管轄范圍；之下則是幾個部門共享一個政委。在阿里巴巴，HR和員工的比例是1比50左右，遠高于跨國公司1比200的比例。

4、“政委”的要求

政委由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任。對于那些沒有做過業務的一線HR，都會被安排到業務第一線鍛煉。