東方汽輪機有限公司(簡稱東方汽輪機)通過健全崗位職級體系、導入能級要素積分制、優化“崗能效工資”結構，破解薪酬分配制度改革難題，充分調動廣大員工干事創業的積極性、主動性和創造性，促進企業可持續高質量發展。
2022年1—9月，東方汽輪機實現營業收入81億元、利潤總額5.99億元，同比分別增長19.08%、37.34%，創歷史最好業績。
創建于1966年的東方汽輪機系中國東方電氣集團有限公司控股子公司，是研究、設計、制造大型發電設備的國家級高新技術企業，是我國三大汽輪機制造基地之一。
公司現有二級單位38個、員工 4000多人，用工規模大、組織系統復雜、歷史遺留問題多。公司薪酬體系為2001年工資改革時建立并沿用至今，崗位職級體系與薪酬管理體系之間的科學性、關聯性和配套支撐性不足，不能充分體現薪酬分配的公平性，難以滿足企業高質量發展的要求。
1. 崗位職級設置不夠科學
公司崗位分類與設置過多、過細，職級晉升機制不健全導致員工職業發展階梯不足、通道狹窄，成長需求得不到有效引導和激勵;崗位職級設置及評定標準不夠科學，影響了薪酬分配的公平性。
2. 薪酬結構不合理
薪酬結構中固定工資部分名目繁多，但均占比不大;績效工資部分占比大，使得部門及員工更關注短期效益，對能力提升和長期價值貢獻關注不夠，導致薪酬分配的激勵與約束功能未能有效發揮;部分低附加值崗位、非核心崗位薪酬長期高于市場水平，而高附加值崗位、關鍵核心崗位、新興產業急需崗位薪酬水平未與市場接軌，導致公司在引才、引智方面缺乏競爭力。
3. “崗能效”內在關聯性不強
崗位與組織職能不相匹配、崗位價值評估方式缺乏合理性、員工晉升機制設計不科學，使得“崗能效”評價標準及評價機制不合理，導致崗位價值評估不能全面、準確反映崗位的價值貢獻;員工能級變化不能及時與薪酬分配掛鉤，導致薪酬分配對公司業務發展的激勵作用弱化;公司組織體系、崗位職級體系、薪酬體系之間的內在關聯性不強、匹配度不高，導致“崗能效工資”中的崗位工資和能級工資存在著隱性不公平。
針對上述問題，東方汽輪機通過深入調研、充分征求各層級員工意見，科學制訂薪酬分配制度改革方案，明確“構建以崗位價值為基礎、以能力和業績貢獻為導向、適應市場競爭的‘崗能效工資’體系，健全薪酬總額管控機制及崗位工資動態調整機制，實現薪酬體系科學、合理、規范”的改革目標。
1. 優化崗位體系，實行全崗位價值評估機制
通過系統梳理、科學規劃公司崗位序列，合理進行崗位分類，優化崗位體系，明確崗位職責;實行“大崗位制”，使公司崗位體系更有利于復合型人才培養、員工崗位轉換和工作協同配合;實行全崗位價值評估機制，為充分體現薪酬分配的內在公平性打下基礎。
2. 建立能級評價機制，量化能級工資定級標準
通過構建全序列職級體系，明確員工職級晉升條件和標準，拓寬各崗位序列職業發展通道，讓每個崗位的員工都能看得到職業發展的希望和努力的方向;通過科學設置各個職級的入級、定級、晉級評價標準及要素，讓每個員工都能夠明晰自己能級晉升的條件和存在的短板，為員工職業發展、加薪預期等提供可量化的能級標準和薪酬定級依據，最終形成“人人有希望、希望有階梯、階梯有標準、標準可量化”的能級評價機制。
3. 優化“崗能效工資”結構，體現薪酬分配內在公平性
通過建立以“崗能效工資”為主體，年薪制(公司高管層)、目標收入制(中層干部)、協議工資制(高層次人才)等多種分配形式相結合的薪酬體系，突出價值貢獻導向，讓肯干事、能干事、干成事的員工有舞臺、有前途、有實惠，充分體現薪酬分配的內在公平性以及對調動員工積極性、主動性、創造性的激勵作用。
調整優化崗位職級體系是薪酬分配制度改革的重要環節。東方汽輪機從崗位分類、職級優化、崗位價值評估三個方面強化崗位職級體系與薪酬分配體系的關聯性，盡可能減少薪酬分配中的不公平因素。
1. 調整優化崗位體系
以公司現有組織機構為基礎，緊密結合公司產業發展需要，以“大崗位制”為核心理念，通過合并、撤銷、新設相結合的方式對公司崗位進行調整優化，崗位數由改革前的175個減至159個，初步解決了崗位設置過多、過細，不利于工作協同配合和復合型人才培養的問題，充分體現崗位分類對員工職業發展的引導和激勵功能。
2. 完善崗位崗級體系
根據裝備制造業企業的組織體系特點，將公司所有崗位劃分為綜合管理(M)、工程技術(T)、生產操作(O)、專業管理(P)、市場營銷(S)五大序列，并結合各崗位序列實際需要分設相應的崗級(如表1所示)，優化了崗位崗級體系，拓寬了員工職業發展通道。
3. 實行全崗位價值評估
在崗位分類基礎上，對所有崗位以“兩級評價、定性定量結合、多工具結合”的方式實行崗位價值評估。根據公司各二級單位的規模、價值創造特征、管理難度以及崗位價值評估結果應用需求等情況，制訂全崗位價值評估工作方案;通過公開選擇評價專家和評價工具，確保所有評委對各崗位價值的評分均能落在誤差允許的范圍內，為薪酬分配制度改革提供科學依據。
在優化崗位體系基礎上，建立全公司統一、全覆蓋、全周期的職級體系和能級體系。通過能級要素選取、能級積分標準設計、能級區間設置、能級動態調整四大舉措，建立以能級要素積分制為基礎的崗位能級評價機制，進一步消除薪酬分配中的隱性不公平因素。
1. 科學選取能級要素，建立崗位能級體系
通過重新劃分崗位序列、建立職級晉升通道、規劃晉級路徑、選擇晉級要素、設定晉級階梯、明確晉級標準，建立起全公司統一、全覆蓋、全周期的職級體系，明確與之相對應的能級要求和標準，強化職級體系、能級體系、績效考核體系與薪酬體系的內在關聯性。
同時，將各序列崗位對應的學歷、技能等級(職稱)、工作年限、近三年績效考核結果作為能級基本要素，進行能級要素積分，形成與公司崗位職級一一對應的L00級至L10級崗位能級體系。
2. 明確能級賦分標準，導入要素積分制
秉持“能力為本、業績優先、標準透明、公平公正”的原則，分類完善各崗位序列能級核定和能級評定機制，科學選取職級晉升要素，明確職級晉升標準。分類實行要素積分制和能級評定制：對能級在L00級至L10級的各崗位序列員工主要通過要素積分制自動計算、累計核定積分;由人力資源部門根據每個員工的能級要素積分情況提出崗位能級調整意見，經員工所在部門(單位)復核確認、報公司批準后執行。對綜合管理(M)崗位序列員工主要采用能級評定制，具體能級由黨委組織部門根據相應的管理辦法評定。各能級要素賦分標準如表2所示。
3. 科學設置能級區間，強化能級與職級對應關系
根據公司員工隊伍現狀、人才層次結構、職業發展周期、各崗位序列員工成長規律、工作復雜程度、崗位職級勝任能力要求以及能級水平對公司發展的價值貢獻，按不同崗位序列和職級分別設置相應的能級區間，明確每個崗位序列、每個職級的具體能級區間，形成崗位職級能力階梯，強化員工能級與職級的對應關系。
除綜合管理(M)崗位序列員工的能級設置由黨委組織部門按照相應的管理辦法評定外(下同)，TOPS崗位序列員工能級核定對應關系如下頁表3所示。
4. 建立能級動態調整機制，增強崗位能力發展自驅力
員工崗位序列不變時，根據其綜合素質、工作能力、業績表現，依照能級要素積分規則動態調整其能級，每年調整一次;員工崗位序列變動時，依照調整后的崗位序列實時重新核定其能級;能級上調遵循逐級晉升、破格晉升、越級晉升相結合的原則，能級下調遵循逐級下降與一步到位相結合的原則。同時，建立以能級為要素、薪酬激勵為載體的員工崗位能力發展自我驅動機制，完善員工能級變化與薪酬激勵相對應的動態調整機制。
公司根據崗位職級體系和崗位價值評估結果，建立以“崗能效工資”為主體，年薪制、目標收入制、協議工資制等多種分配形式相結合，專項獎、津補貼為補充的多元化收入分配體系。
1. 優化“崗能效工資”結構，提高能效激勵強度
規范各工資單元的調整依據和激勵作用：
(1)崗位工資是反映崗位價值的工資單元，即崗位不同、職級不同，崗位工資標準不同;崗位工資水平與各崗位的工作責任、價值貢獻、創新要求、知識要求、影響層次、勞動強度、風險等級等因素強相關。
(2)能級工資是反映員工崗位履職能力的工資單元，其標準隨員工個人的能級變化進行相應調整，能級不同，能級工資標準不同;能級工資標準依據員工職級、職業發展通道、工資單元構成比例等因素設置。
(3)績效工資是反映員工績效貢獻的工資單元，與組織績效、員工工作業績和價值貢獻直接相關;
(4)津補貼是員工收入分配的輔助工資單元。
(5)專項獎勵是保障關鍵工作績效的補充激勵手段。優化后的“崗能效工資”結構為：
崗能效工資=崗位工資+能級工資+績效工資+津補貼+專項獎勵
2. 差別化配置“崗能效工資”權重，增強能效激勵驅動力
根據各崗位序列的工作特征、價值創造規律和績效考核方式，分類配置崗位工資、能級工資、績效工資的權重，提高差別化的績效激勵和能級激勵強度。在薪酬總額不變的情況下，隨著員工能級提升，其崗位工資占比逐漸降低，能級工資與績效工資占比逐漸提高。表4以TOPS四類崗位序列L01能級為示例，說明“崗能效工資”權重配置。
為了增強薪酬激勵的針對性、靈活性和有效性，達到重工作實績、重價值貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的目的，東方汽輪機在優化崗位職級體系、導入能級要素積分制、優化“崗能效工資”結構的基礎上，同步建立健全薪酬管理相關配套支撐機制，以保障薪酬分配制度改革順利實施。
1. 建立健全薪酬管理配套支撐機制
建立健全全面預算、兩級分配、分類授權、分塊核撥、動態監控、部分限高等薪酬管理相關配套機制，全面提升公司薪酬管理水平。
建立崗位價值定期評估、能級標準動態調整優化、同行業薪酬水平動態跟蹤研究與評估等機制，持續完善和優化崗位職級和薪酬體系，在管理機制上保障薪酬改革與公司長期發展戰略需求的一致性和連續性，確保兩大體系導向功能和激勵功能的長期有效性。
2.“3+N”制度銜接，確保新舊體系平穩過渡
通過修訂完善公司“3+N”制度體系，在公司薪酬總額預算總體可控的前提下，確保新舊薪酬體系平穩過渡。
“3+N”制度體系：
“3”指《崗位管理規定》《能級管理規定》《工資管理規定》三大基礎制度，其中《工資管理規定》包括《“崗能效工資”管理辦法》《中層管理人員薪金管理辦法》《協議工資管理辦法》《任期制和契約化管理辦法》等系列制度。
“N”指員工假期管理、離崗管理、加班管理、績效考核管理等薪酬管理相關配套制度。
自2021年11月啟動薪酬分配制度改革以來，東方汽輪機先后完成了人力資源現狀綜合調研診斷、崗位體系優化、崗位價值評估、職級體系優化、能級體系設計、員工職業發展通道優化、薪酬體系設計、薪酬模擬測算、全薪酬標準套算及優化、配套支撐制度編制與修訂、薪酬管理信息系統優化等一系列改革任務，以改革創新促進管理提升。
其改革經驗對國有企業深化三項制度改革具有以下幾點啟示：
1.“一把手”重視，科學決策
薪酬分配制度改革事關員工切身利益，涉及面廣，既得利益調整難度大。
為此，公司主要領導從改革決策部署、方案審議、項目推進到措施落地，全程參與，對改革的關鍵節點及重點難點問題及時給予指導，在重大問題上敢于拍板、及時決策，為改革的順利推進提供了根本保障。
在組織領導上，東方汽輪機成立由公司黨委書記、董事長為組長的全面深化改革領導小組，同時成立由公司分管領導、相關部門和各二級單位“一把手”，以及內外部專家組成的薪酬改革項目推進工作組，協調推進改革過程的各項具體工作，為改革的順利推進提供了堅強的組織保障。
2. 找準突破口，科學設計改革路徑
將崗位職級體系調整優化作為薪酬分配制度改革的突破口，是科學的改革路徑選擇。
在改革啟動之初，公司人力資源部與外聘咨詢機構通力合作，就改革的目標、任務、關鍵環節及重點、難點問題進行了充分的交流溝通，選擇崗位職級體系調整優化作為改革的突破口，科學制訂改革方案、設計改革路徑，是改革順利開展的重要基礎。
3. 堅持問題導向，有的放矢、對癥下藥
薪酬分配制度改革正式啟動之前，公司全面深化改革領導小組、薪酬改革項目推進工作組及人力資源部都做了大量的準備工作，系統梳理、深入剖析現行薪酬體系存在的問題及深層次原因，從而做到有的放矢、對癥下藥，增強了改革的針對性和有效性。
在崗位體系改革方面，通過創新“大崗位制”，規范崗位體系、健全職級體系，科學劃分MTOPS五類崗位序列，突破了原來的行政職務晉升單一通道模式，拓寬了員工職業發展通道，滿足了員工多元化、個性化的成長需求。
在職級體系改革方面，通過創新能級體系和要素積分制，分類完善各個崗位序列能級核定和能級評定機制，明確職級晉升要素和標準，規范各崗位能級積分要素賦分標準和積分規則，健全能級評定與動態調整機制，強化職級與能級的一致性、相關性和可度量性，盡可能地消除薪酬分配中的隱性不公平因素，從而保障薪酬分配依據的科學性和合理性。
在薪酬管理配套機制改革方面，通過創新薪酬總額“兩級管理和分類授權”模式，健全工資指標“全面管理”、“崗能效工資”發放“分塊核撥”、部分崗位能效工資“限高管理”、薪酬管理全程“動態監控”等機制，明確了薪酬常態化管理職能和要求，全面提升了公司薪酬管理水平。
4. 新舊體系銜接，鞏固改革成果
改革方案醞釀、制訂和形成階段，公司在深入調研、充分征求各層級員工意見的基礎上，多次組織內外部專家進行薪酬總額一級預算和二級分配模擬推演，反復測算、評估、論證薪酬分配制度改革可能帶來的正負面影響，確保薪酬體系頂層設計的科學性和可操作性，明確薪酬分配制度改革不是對原有薪酬體系的全面否定、推倒重來，而是為適應企業可持續高質量發展需要進行的改善、創新、優化。
在薪酬分配制度改革方案正式實施之前，公司人力資源部組織內外部專家對公司相關制度文件進行了全面梳理和對照審查，最終將改革方案的全面實施落實到“3+N”制度體系上，抓住《崗位管理規定》《能級管理規定》《工資管理規定》三大基礎制度體系修訂完善的“牛鼻子”，使改革方案與公司現有組織管理體系、規章制度體系實現全面無縫銜接，保障了各項改革措施的順利落地，鞏固了改革成果。
作者單位：東方汽輪機有限公司
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