吳春波：如何管理好知識型員工

  一個不可回避的轉變

  中國企業正經歷著由傳統經濟，到知識經濟的轉變。這種轉變來自于價值創造要素的變化，也就是說知識正在或將替代土地、勞動和資本，成為主要的價值創造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動。所謂的知識經濟，其特征是社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創造。

  由傳統經濟向知識經濟的演變，其本質是價值創造要素的轉換。在知識經濟中，知識成為重要的價值驅動能力，這種基于創新的價值創造力，在某種程度上可以改變傳統經濟的舊規則，如利潤的平均化趨勢和平均利潤的下降趨勢。正如比爾.蓋茨所言：在知識經濟中，人類創造財富的方式和個人致富的方式發生了根本的變化，知識就是金錢。

  知識的重要，決定了擁有知識的人重要。知識員工，使企業人力資源的構成部分，但作為企業價值的重要創造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優質的人力資源。對于各種組織來講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責任是為實現組織目的作貢獻。知識員工的重要，也在于對于實現企業戰略的價值，高于一般的人力資源。

  在傳統經濟中，企業中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設是：人是成本，是減利要素，它所關注的是人的工作，管理的目的是節約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業的盈利水平。

  在知識經濟中，企業中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設是：人是資源，它所關注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發與管理，投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更多的價值。

  現代人力資源管理的新課題

  知識經濟的特性，決定了人力資源開發與管理的重要命題。如何管理企業的人力資源，特別是優質的人力資源，即知識員工，成為現代人力資源開發與管理的新課題。

  管理大師彼得.德魯克在對此作了深刻地揭示，在《21世紀管理的挑戰》中，他做了極為精辟的闡述：“20世紀中，‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多?！币簿褪钦f，經過百年的管理實踐，企業已經積累了一套系統的管理體力勞動者的技術與方法，而且經過近百年的企業實踐證明，這些技術與方法是行之有效的。換言之，百年的企業管理實踐，證明了管理對于提高企業生產效率的巨大作用。

  而對于管理知識員工，不論是國外企業，還是中國企業，都缺乏系統的工具與方法。所以，杜拉克認為：“21世紀，‘管理’所能做的與此同樣重要貢獻，就是必須增加知識工作者和知識工作的生產率。"提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰。""二十世紀，企業最有價值的資產是它的生產設備。二十一世紀，最可貴的資產(不論是商業機構或非商業機構)，會是他們的指示工作者和知識工作者的生產力"。[2]

  企業中的人力資源，像深埋在地層的煤炭、石油一樣，沒有開發過程，這種資源不會自發地噴涌出來，而資源的開發必須有合適的工具與手段，同時當資源被開發出來以后，還必須有良好的平臺與機制使用這些資源，進而使資源轉化為產生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發與管理。

  知識員工的管理，不同于一般員工，作為人力資源中的優質資源，知識員工具有新的特點：

  第一，知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這為企業中的團隊運作提出了挑戰;

  第二，知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終生就業轉向對終生就業能力的追求，這為企業如何保留優質的人力資源提出了挑戰;

  第三，知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以直接衡量，使價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

  第四，知識型員工的能力與貢獻之間差異大，決定了內在需求的不確定性和多樣性，這導致人力資源的整體管理與個性化服務的矛盾;

  第五，知識型員工在團隊中領導與被領導界限變得模糊，從而為人力資源管理的權威性提出了挑戰。

  所以，如何適應知識員工自身的特點，構建以知識員工管理為重點的人力資源管理體系，持續地開發知識員工的潛能，持續地提高知識員工的生產效率，成為企業急需解決的新課題。而現實中，企業創新能力不足，知識員工效率低下的現實，更使得這一課題的解決的具有急迫性和嚴峻性。

  來自現實的挑戰

  從現實的來看，我國的人力資源不但數量巨大，而且質量優秀，而且現代人力資源開發與管理的理念也早于深入人心。我國并不缺乏優秀的人力資源種子，缺乏的是發育這些優秀中的土壤和陽光，以致得許多優秀的種子要飄洋過海，到異國他鄉的土地上生根、開花。我國并不缺乏科技創新的種子，真正缺乏的是發育種子的土壤。許多優良的創新種子飄洋過海，到大西洋彼岸去生長發育，一個重要原因是我們企業的創新土壤太貧瘠了。

  但是，我們也同時看到，這種表面層次的轉變是比較容易的，中國人又是非常重視理念、名分和時尚的。但問題或許并沒有這么簡單，在功利性的企業組織中，觀念的轉變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉變，是沒有任何價值的，因為觀念屬于上層建筑，構不成價值創造因素，觀念只有與生產力相結合才能創造價值，其實我國企業并不缺少先進的理念，甚至在某些方面我們還很超前，我們欠缺的是以系統的制度、機制、體系與方法支撐理念的能力。

  我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此為實現這一目標，企業必須構建在現代人力資源管理理念指導下的人力資源管理的機制、制度與體系。

  在現實中我們看到，有許許多多企業高揚的是現代人力資源管理大旗，做的卻是傳統人事管理的工作;一方面我們提倡重視知識和人才，另一方面我們卻不能為知識擁有者和優質人力資源發揮作用提供良好的舞臺;一方面我們在渴求人才，另一方面沒有形成良好的人力資源生態環境和良好的人力資源經營模式;一方面我們在提倡創新與職業化，另一方面在員工培訓教育的投入方面顯得又非常吝嗇。我們一方面在外部勞動力市場上深感人才的難尋，一方面對大量的內部勞動力視而不見。

  造成這種現象的原因是多方面的，有一點是不容忽視的，這就是企業的經營管理者對人力資源管理體系的理解存在著問題，沒有系統地把握現代人力資源管理的實質，因而在企業經營管理實踐中對人力資源管理定位不準確，加之企業人力資源管理者的職業素養的缺乏，使我國企業的人力資源管理實踐處于一種非常尷尬的落后局面。

  擁有一流的人力資源，但卻不能創造出一流的業績。這就是中國企業在現實中遭遇的尷尬。問題當然不能從知識員工本身找。我們需要思考的問題是：

  是否具有培育與牽引人成才的機制與制度;

  是否具有人力資源成長的土壤與舞臺;

  是否具有人力資源開發的工具與方法;

  是否具有良好的人力資源經營模式;

  是否具有優質的人力資源生態環境。

  來源：華夏基石e洞察