低價策略是否有效的分界線

通過低價來取勝并不是你比對手價格低一點這么簡單的數學游戲;它更多是一場文化和態度的游戲。它讓公司變得特別，從CEO往下，都試圖讓公司在低價的位置獲得持續發展并且實現盈利。為了實現這些目的而采用的技能和特質——比如成本意識，永無止境的追求效率，以及客戶驅動的設計——都必須從一開始就錨定在公司的文化之中。

  在我們繼續之前，我們需要注意兩個事項。首先，我們不應該混淆低價策略和發動價格戰的決策。一個健康的低價定位是建立在長期的一致性和持續性上面的，不是追求快速的結果。在19世紀90年代早期美國航空行業開創性的價格戰說明了這種不同。當美國航空，三角洲航空和聯合航空改變它們的費用結構并月復一月的互相降價時，西南航空打出廣告說，“我們想和它們的新價格比較....但是我們不得不提高我們的費用來比較?！辈还軇e家怎么砍價，西南航空從建立伊始就有著別的航空公司無法達到的持續的低價策略。

  打折的魅力和價格戰造成的沖動看上去難以抗拒，但是這些是和低價策略完全不相關的妄想。我發現能最好治療這些妄想的藥就是文化。不要開始價格戰。不要和競爭者開戰。不要卷入夸張的折扣。不管是B2C還是B2B市場上，這些會培訓客戶，讓他們只買便宜的，而且只關心價格。

  第二個注意事項是從我的朋友和導師，Peter Drucker那里學來的。他有一次告訴我，低價和高利潤往往不可兼得。這種組合只有當公司和競爭者相比有清晰的，顯著的和持續的成本優勢時才可能發生。價格的選擇影響了整個業務模式，產品質量，品牌，以及創新方式。它也決定了公司會服務的細分市場和用何種渠道來接觸客戶。

  當低價和高利潤的組合出現時，意味著公司依賴于以下這7種決定性的成功因素：

  它們從第一天就采用低價策略。所有成功的低價公司都從一開始就注重低價和巨量。許多情況下他們創造了徹底的新業務模式。從高價或中間價格成功轉型到低價的案例少之又少，雖然下面我會提供一個例子。

  它們都聚焦在高成長，高銷量。這創建了經濟批量使得公司能最大程度的壓榨利潤。

  它們都是極度有效率的。它們用最少的成本和有效的過程來營運，這使得公司在售價低廉的情況下仍能享有良好的利潤率。它們是采購的行家，對供應商的價格和條款非常嚴格但是也是公平的。德國的零售連鎖Aldi和瑞典的家居公司 IKEA是此中高手。

  它們保證足夠和一致的品質。低價不可能對沖掉不良和不穩定的品質，最起碼長期來講做不到。持續的成功只要求適合的質量，但是你必須穩定一致的提供這些質量。

  它們只關注核心產品。如果客戶不需要，它們不做任何事，在不損傷創造價值的同時節省成本。

  它們的廣告關注價格。它們在廣告上幾乎是排除性地只會提到價格。想想Aldi或者它的德國競爭者Lidl，廉價航空Ryanair,以及西南航空的“透明"活動系列 。

  它們從不混淆關鍵信息。幾乎所有的成功的“低價高利潤”公司堅持EDLP—“天天低價”策略，而不是依靠經常性的臨時降價。

  對于低價或超低價公司來說，市場是個艱巨的挑戰。它們的工作和高端或奢華市場的工作不一樣。后者結合了有吸引力的設計，高性能，高質量和精美包裝以及志向遠大的廣告。低價公司的市場藝術依靠的是對客戶需求的精確理解和客戶需要什么樣水平的質量——也許更重要的是什么是客戶沒有也能做的。

  如果公司或其中一個事業部想要采用超低價策略，那同樣的7個成功因素對其影響甚至更大。在他的最新的書《金字塔底層的財富》一書中，C.K.Prahalad提到中國，印度和其它發展中國家的經濟意味著每年都有數百萬的消費者會首選價格足夠低的大眾產品，意味著這類產品有足夠的消費力來支撐。

  Wave是本田為越南市場制造的摩托車品牌，它提供清楚的實例無可辯駁的說明，即便是全球的大型制造企業也能用超低價和地方競爭者一決高下。本田曾經占據越南摩托車市場約90%的市場份額。它的暢銷車型，本田之夢，大約售價在2100美元左右。中國競爭者也隨之進入市場，他們的摩托車售價在550到700美元之間。中國制造商很快就在越南每年能賣出超過100萬輛，本田的銷量則從100萬輛降至17萬輛。

  本田將“本田之夢”的售價從2100美元降到了1300美元，這個價格其實已經沒法維持利潤了。但是這個動作并不是意味著價格戰。相反的，這是本田調整價格策略的第一步。同時，本田研發了一款非常簡單和便宜的車型“Wave"。新車型結合了可接受的質量和制造所需要的最低成本。

 “本田之夢”在市場的天數可以計算，但是本田不會。本田發布的“WAVE”定價超低，732美元，這比之前的“本田之夢”要低了65%。本田通過這款車型重新征服了幾乎整個越南摩托車市場，迫使大多數中國制造商退出。

  像本田這樣的大型制造商確實能夠在發展中市場用超低價來競爭，而不用對它們的現存產品進行削價。成功要求全新的重新定位和設計，簡單，地方生產和極度的成本意識。

  從發展中市場來的超低價產品已經開始滲透高收入國家。雷諾的Dacia Logan， 原來針對東歐市場，現在在西歐也賣得很好。 西門子，飛利浦和通用電氣已經在亞洲研發了適合這些市場的簡化版的醫療儀器。但是現在它們也在美國和歐洲售賣這些超低價的產品。這些低價產品不一定蠶食掉在醫院或是用于特殊用途的昂貴儀器的市場， 低價產品打開了一個全新的市場，比如全科醫生們，他們可以用這些儀器來做一些基本的，基礎的診斷。(這是Tuck's VG Govindarajan叫做“反向創新”)。

  公司可用的價格定位覆蓋了巨大的范圍，從極端奢華到超低價。不管CEO選擇了何種價格定位，他或她必須完成兩個額外但是關鍵的角色任務：和公司各功能部門就價格定位達成一致，從內部或外部捍衛這個策略。只有這樣公司才能抓到價格和利潤之間的聯系，從而為股東創造長期的價值。

 （本文作者是Hermann Simon ，為《價格人的坦白》一書的作者，也是Simon-Kucher& Partners咨詢公司的創始人和主席）