國有企業如何進行戰略規劃
時間：2016-4-18 17:31:7
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一、集團戰略絕對不同于單體公司戰略
1、 集團戰略，并不是各子公司戰略的加總。集團是一個經濟聯合體，需要有個總體發展思路，同時這個發展思路可以給各子公司制定戰略帶來一個指導和集約效應。
集團戰略通過投資組合，產業組合和橫向戰略來構成集聚效應和中央指揮；
各子公司是集團發展的工具和手段，因需求而設立，合并，關閉和變革；
集團戰略會考慮各個子公司持續發展和效益問題，但更注重思考整體問題和整體利益的取舍。
2、 集團戰略的執行由母公司宏觀總體調度，使各子公司的戰略之間發生化學反應（協同效應），從而完成集團戰略，追求總體效益最大。
集團給每個子公司分配局部功能和角色；
有的子公司吃虧，有的占便宜，但組合起來運作時就有特定的總體功能；
集團戰略的實施需要集團總部在不同階段擁有不同的能力和資源；
因各個部分功能到位，集團就能發揮出變形金剛效應，從而實現集團整體效益最大化。
3、 因局部利益很難在操作層次上協調，它必須在總體高度上進行調控，所以沒有集團戰略，企業決不可能進行整體作戰。
集團通過集團戰略進行總體作戰；
單體公司打不過集團，小集團打不過大集團，慢集團打不過快集團，都因整體作戰。
二、我們過去的錯誤是用單體公司戰略去替代集團戰略規劃
后者的豐富和復雜程度是前者沒法顧及的。傳統的單體公司戰略是這樣做的——
1、 首先進行宏觀分析：本質就是把握政治，經濟等宏觀因素的趨勢，把握主流。我們對宏觀的理解，能夠開拓我們對企業的新認識空間。主要是對政策面、社會面內在脈動的領會和把握。
2、 其次進行中觀分析：分析行業結構、趨勢，分析行業中參與博弈的各方，再為本企業在行業中扮演什么角色進行再思考。
3、 再次進行微觀分析：具體到本企業所面臨的各種競爭與合作的契機，把企業與它的邊界之間的關系進行分析，確定你可以有哪些行動的選擇。
4、 總之宏中微的分析過后，確信我們基本上沒有遺漏了，如果戰略有什么當初沒想的，沒顧及到，沒深入對待的，那也要愿賭服輸，我們事實上想得到什么結論呢，是想找出一條更好的發展之路。
5、 宏中微分析完了以后，一般會得出一個結論，就是你企業除了現在的選擇以外，還面臨哪些基本選擇，選擇與機會分析出來以后，我們怎么辦呢？
6、 進一步在企業內部分析，挖掘它現實和潛在的資源與能力，就是重新認識，帶著新的眼光，不要用老眼光，而且你不是剛好對外界分析完了嗎，正好趁著你腦子活、腦子熱，宏中微分析的基礎要素量越大，越裹脅著新的知識與力量，就越能產生突破性認識。
7、 企業內部資源與能力之間分析出來以后呢，配合以上發現的選擇與機會，在兩大塊要素之間進行配置，兩兩配對后再多種組合，配置出若干排列組合以后，理論這里面就有無數的排列組。
8、 排列組合與排列組合之間進行PK，進行決策分析，決策分析以后，選出一條科學的戰略路徑。
9、 戰略管理，戰略優化與發展。
但是集團公司做集團戰略的時候，更可怕的就是面臨不確定，任何一個集團公司，首先它是多元化的時候，它事實上面臨著多個行業之間的動態組合，任何一個行業，都有可能去追求極限發展，或者做更大程度的協同，當然更多的選擇的是中間的無數個中間狀態，而且是無級變速的，任何一個板塊既可以單純追求極大價值，又可以完全犧牲自己，為其他板塊做支持和服務，做協同。但實際上每一個板塊都既可追求一定的價值，又會做一定的協同，也因此多個板塊，多個產業就面臨一系列的排列選擇，根本你沒法認真地分析每一個板塊，因為每一個板塊都有巨大的不確定性，每一個板塊都既有可能重疊得到資源和支持，又給另外一個板塊提供資源與支持，這樣一來，面對的選擇是，當每一個板塊都是不確定的時候，當每一個板塊都是開環，不是閉環。
集團戰略面臨一個非常大的空間。集團公司在多元化的時候，麾下每一個板塊，都是不確定的，如果集團公司這樣做戰略是可以的，其中有兩個板塊不變，另外一個板塊變動，那么這樣他可以把不變確定下來以后，那么把變動的N種情況想出來，然后做一個情景規劃，想出若干中情景，然后變動的部分如何來配合，但現在他是每一個板塊都構成一個情景，有N種選擇，這樣集團戰略本身變成復雜的排列組合，這種傳統上的集團戰略規劃，事實上幾乎是一種唯一路徑規劃，如果是多種方案并行選擇，就失去了我們傳統的單體公司戰略下得到的一切的學問，在傳統下面，圍繞著一個確定的目標教育員工，凝聚務實，打造文化，配置資源，發展能力，達成目標，強化營收，傳統戰略告訴我們，就可以這么做，標準一個目標，動員一切積極的力量，朝這個目標走去，但是集團公司面臨一個非?？膳碌膯栴}是目標都找不到，那怎么辦，所以一個集團戰略就變得很可怕。
所以從這個意義上來講，過去我們對集團戰略的處理是非常粗糙的，我們認為集團戰略是若干單體公司戰略的加總。
我們走到今天才發現，集團戰略根本不是若干單體公司戰略的加總，集團戰略首先是一個大經濟體，要獲取最大價值，而獲取最大價值的主要方法是排列組合，而且是有幾乎無數種排列組合，也因此根本拿不出一條確切的路來規劃，只要形不成一個確切的方案，那么資源配置、路徑、傳統的這些單體公司戰略下，我們所有的學問與能力，武功被廢掉了，那么怎么辦呢，我們就開創了集團戰略規劃。
三、集團戰略規劃由以下內容構成
1、 發展模式：集團總部和所有子公司必須共同遵守的經營哲學（遠景，使命，價值觀）和發展原則，對戰略目標體系、發展路徑以及發展路徑對子公司的要求等問題的思考和認識。
2、 資本運作戰略：集團如何對十二五期間金融周期做出響應，集團資本運作平臺搭建之后，應從多個維度進行資本運作，同時注重資本運作組織與管理、資本運作對子公司提出的要求。
3、 產業組合戰略：以把握戰略性新興產業機會和行業整合趨勢為目標，基于集團產業組合平臺，從戰略層次、產業特性、地理分布、時間維度、風險等維度進行產業組合，同時注重產業組合的組織與管理、產業組合對子公司提出的要求。
4、 產業組合戰略：以把握戰略性新興產業機會和行業整合趨勢為目標，基于集團產業組合平臺，從戰略層次、產業特性、地理分布、時間維度、風險等維度進行產業組合，同時注重產業組合的組織與管理、產業組合對子公司提出的要求。
5、 集團能力建設戰略：集團戰略的實施需要集團在不同階段擁有不同的能力和資源，涵蓋并購與整合能力、運作管理能力、風險規避與風險控制能力、供應商管理能力、客戶發展與客戶管理能力、資本運作能力、投資管理能力等，通過整體集團能力、總部能力、子集團/孫公司能力的建設，強化集團對未來發展機遇的把握。
總而言之，集團戰略不是子公司戰略加總，先有集團戰略，后有子公司戰略，集團戰略決定子公司戰略，西方的戰略規劃是專門服務于專業化公司的，所以他們把集團戰略切割成若干個子公司戰略的加總，失去了整體性，所以華彩管理咨詢專門發展了一套整體性規劃的基礎，就是我們的集團戰略規劃。
我們的集團戰略規劃思路是這樣的——
第一，整個集團要規劃一個發展模式，用一套理論來指導集團的發展；
第二，集團整體資本運作戰略，包括集團內部的實體運作和資本運作之間的關系；
第三，集團產業組合戰略，各個子公司之間怎么發生化學反應的問題；
第四，橫向戰略是各個子公司之間的橫向協作；
第五，為了實現上述戰略目標集團整體能力應當怎么建設。
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