國有企業中長期激勵的問題和建議

　　國有企業中實施中長期激勵機制，有利于促進國有經濟的持續發展，這是基于中國國情的國有經濟發展的必然結果，是提升企業經營管理水平的重要手段，是企業人才隊伍建設發展的迫切需求，也是一種兼顧長遠的有效激勵手段。

　　伴隨著國企改革和社會配套改革的深化、發展，國有企業的產權明晰化、經營方式多樣化、員工身份社會化以及企業經營自主化，將導致企業的長遠利益與現實利益的矛盾越來越突出，如何通過正確的薪酬激勵方式規范國有企業經營者的行為，以及如何正確激勵企業高管和核心骨干人員，就成為國有企業轉型突破成功與否的關鍵。

　　一、當前國有企業骨干人才激勵機制存在的問題

　　(1)骨干人才的責任與激勵不對等，正負激勵均存在不足。

　　按照黨的十六大、十七大、十八大提出的健全現代企業制度、完善法人治理結構的國企改革要求，目前大多數國企根據《公司法》、《企業國有資產法》等法律法規制定公司章程，基本建立了股東會、董事會、監事會和經理層的法人治理架構。但由于傳統意識的延續，雖然形式上已經完成了法人治理架構的搭建，但實際運行過程中仍殘留了政企合一的特性。

　　國企骨干人才在經營責任與激勵力度上不對等。目前國有企業的經營者和核心骨干的基本收入是按照學歷、職稱、資歷、級別等非經營性因素，并排除風險性所確定的。這就使企業效益高低與經營者和核心骨干的收入沒有太大關系。這種骨干不分享或分擔經營結果，報酬與付出不對應，顯然有悖于市場經濟規律，因而導致了一些國企骨干過多地追求短期效益。

　　(2)無行業區別的激勵政策，使激勵過度和激勵不足并存。

　　目前國有企業的人工成本額度受到各級國資委的監管，為了便于管理，各個企業基本執行著同樣標準的薪酬和激勵政策，而忽視了不同國有企業所屬行業的特性，導致擁有壟斷性資源的國有企業激勵過度，而完全競爭行業的商業型國有企業以及科技創新型國有企業激勵明顯不足。正是由于薪酬激勵政策的“一刀切”使國有企業的核心骨干的報酬與付出不對應。尤其是在完全競爭行業的商業型國有企業以及科技創新型國有企業，相對壟斷性國有企業的發展更多的依賴于核心骨干人才的貢獻和主動性，而激勵不足的現狀，使核心骨干人員出現大量的流失，進而導致國有企業在這些行業中的逐步退出。

　　(3)薪酬結構不合理，激勵方式單一。

　　收入組成的多樣化是現代企業核心骨干薪酬制度的一個重要趨勢，在核心骨干的總收入中，既要包括固定收入，也要包括風險收入;既要含有短期收入，也要有長期收入。不同收入的作用是各不相同的，各收入部分之間在功能上應相互補充。

　　目前國有企業骨干的薪酬主要分成四大塊：基本年薪、績效年薪、任期獎金和股票期權。但其中任期獎金只是績效年薪的延期支付，并不產生額外的激勵效應。股票期權必須是國有上市公司才可以實施，而目前由于政策要求高、內部流程復雜等原因，上市的國有企業中實施并兌現股票期權的企業屈指可數。所以目前國企骨干員工仍以基本工資和績效年薪為主要收入，形式相對單一，且基本工資等固定收入比重過大，因此國有企業薪酬結構中的激勵性特別是長期激勵性明顯不足。

　　加上近幾年受外部環境和壟斷性企業過度激勵的影響，國資委對國企核心骨干的固定薪酬水平有較強監管，從而導致人才是核心競爭力的商業性國企和高科技國企的高管及核心骨干固定工資普遍較市場水平偏低，沒有形成薪酬激勵的市場化配置。在激勵方式單一的情況下，這類企業的核心骨干無法得到很好的激勵，使核心骨干出現了利用權力換取利益以及“逆向選擇”的情況較為嚴重。

　　(4)短期激勵有限，長期激勵不足。

　　目前年薪制和任期制得到了大力的推行，但年薪制的考核依據是當前業績為重點，實際上是短期激勵。而任期制雖然有一定的長期捆綁效果，但其更多體現的是短期業績的風險釋放。這種短期激勵所引發的高管為了個人當期利益而追求短期業績的行為，很容易影響到企業長期價值創造，從而使國家的根本利益無法得到充分的保障。

　　尤其是高科技企業，企業未來的發展依賴于現在的研發投入。研究數據顯示，研發投入力度與企業未來發展成正相關，但其特殊性也使企業決策出現“時滯”效果。目前國有企業的短期激勵薪酬體系無法對這部分有“時滯”特性的決策進行激勵，而且研發投入還將影響短期的業績，從而使高科技企業骨干的短期激勵下降，迫使高科技國有企業在研發投入上慎之又慎，錯過了許多企業未來發展的機會。

　　(5)激勵體系不完善，創新驅動力弱。

　　目前國有企業的薪酬和激勵體系更多地適用于規模型成熟型制造企業，對依賴創新的商業型企業和高科技企業，創新驅動力弱。由于創新存在的風險性、市場性、高價值性、時滯性的特性，必須要建立與之配套的激勵體制，激勵體制應對創新的失敗有一定的容忍度以及對創新成功后的高價值給予認可和回報。歐美較多采用的股權形式，以產權為紐帶，使員工真正和企業共興衰，與技術創新共存亡。而股權形式的長期激勵正是目前國有企業激勵體系中最缺乏的部分。

　　二、國有企業中長期激勵的建議

　　國有企業骨干人才激勵機制需要符合國企改革發展方向和原則，要遵循市場經濟規律，完善企業治理結構，有利于國有資本的保值增值，激發國有企業骨干員工的士氣和積極性，通過激勵充分發揮國有企業生產要素的效用，實現企業的經營目標。

　　1、進一步規范完善企業法人治理結構，國有企業骨干分“層”建立激勵機制。

　　《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》明確提出，要建立國有企業領導人分類分層管理制度，這是國企領導人激勵和約束制度的重要突破，對于建立有效的激勵和約束機制，具有非常重要的意義。因此，應將代表出資人利益的政府董事和市場化契約模式的經營骨干區分開，根據其不同的來源和職責，分別建立激勵體系。

　　政府董事是發揮國企黨組織作用的重要制度安排，可以借鑒新加坡淡馬錫模式，參照相應級別的公務員待遇，并根據其貢獻有所浮動，以避免其與企業高管形成利益同盟，使其能夠忠實履行政府對企業的監督職責。

　　市場化契約模式的經營骨干不再享有行政級別，能否實現資本增值或投資回報的最大化是評價企業骨干人員貢獻的主要標準。秉承權責對等的原則，以契約化的方式使激勵與個人業績形成完全掛鉤，促使國有企業骨干人員以完成業績目標為實現自我收益增長的唯一途徑。在激勵到位的情況下，激勵機制會成為企業骨干的自我約束機制。

　　2、遵循市場經濟規律，形成有行業特性的激勵體系。

　　由于國有企業所涉及的行業眾多，各行業的特性也有明顯的區別，人力資本對各行業的貢獻度有所不同，因此國有企業骨干的激勵機制必須根據企業特性分類別設計。如資源型的國有企業的激勵體系應更多地側重于國有資產的保值和適度增值，激勵力度要適當;而全競爭市場環境下的商業型企業和高科技企業，由于人力資本對企業的發展起到決定性作用，激勵體系應更多地側重于核心骨干與企業未來發展的利益捆綁。有行業特性區分的激勵體系將會很大程度改善目前國有企業激勵過度和激勵不足并存的情況，更有利于國有資產的保值增值。

　　3、建立多元化的激勵體系。

　　骨干人才激勵保障的核心作用是為了更好地發揮人才的積極性和主觀能動性，是一個系統工程，激勵手段應該多元化，對不同層次的骨干，其激勵重點、手段也應該有所不同。

　　一，鼓勵貢獻激勵，使骨干人才與企業形成利益共同體?！秶抑虚L期人才發展規劃綱要(2010—2020年)》提出：“要完善分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值、有利于激發人才活力和維護人才合法權益的激勵保障機制。建立產權激勵制度，制定知識、技術、管理、技能等生產要素按貢獻參與分配的辦法”。通過短期的年度業績激勵和合理的長期激勵，更全面地體現國企骨干人才的自身價值。

　　二，增強事業激勵，為骨干人才提供事業發展空間。人才成就事業，事業造就人才。尊重人才的發展需要，為人才營造良好的事業發展機會。骨干人才一般具有較高的責任心和事業追求，通過提供良好的工作條件、職業空間，幫助其實現個人奮斗目標是一種行之有效的激勵方式。

　　三，重視精神激勵，促進骨干人才實現個人社會價值。通過組織內部以及外部社會獎勵、社會事務的積極參與、新聞輿論的廣泛宣傳，也包括人才市場的聲譽等，使骨干人才得到組織內部和社會的認可，形成無形的激勵。

　　四，體現保障激勵，解除后顧之憂。通過保障激勵機制的建立，加強骨干人才的安全保障措施，打消其在工作中可能有的顧慮，使其全身心地投入到工作當中去。

　　五，剛性激勵和柔性激勵相結合。柔性激勵影響力往往是深遠而巨大的，建立人性化工作環境，重視情感激勵。尊重人才、關心人才，營造心情舒暢、和諧融洽、奮發向上的工作氛圍，增強團隊對人才的凝集力、感召力，增強人才對團隊的歸屬感和認同感，用共同的團隊目標、理想、信念等精神因素激發他們工作的主動性、積極性和創造性。

　　4、制定科學合理的中長期激勵機制。

　　中長期激勵從根本上使企業出資人與企業骨干個人形成利益共同體，可以促使雙方的目標達到最大限度的一致，企業骨干追求自身利益的同時也就是實現企業利益的過程。

　　企業骨干現有的很多決策如企業戰略調整、并購、重組以及重大長期投資等，給企業帶來的影響往往是長期性的，效果往往要在三至五年后，甚至十年后才會體現在財務報表上，中長期激勵使企業骨干的利益與企業長期業績更為緊密地聯系在一起，從而矯正骨干人員的某些短期行為，避免放棄那些短期內給公司財務狀況帶來不利影響，但有利于公司長期發展的計劃。

　　同時，中長期激勵也很好地解決了高科技企業的創新驅動力問題。通過中長期激勵，使骨干員工在創新過程中更加注重市場轉化效應和風險的評估。

　　以上就是關于國有企業中長期激勵存在的問題和建議分析，供大家參考。

　　》》更多企業中長期激勵機制優化等企業管理咨詢問題，歡迎聯系中略咨詢。