隨著國民經濟的高速發展和企業做強做大的內在需求,集團化越來越成為企業發展的一個重要方向和企業形態,跨行業、跨地域經營管理已經成為大型國有企業集團的顯著特點,在企業規模由小到大、競爭能力由弱到強、經營管理制度和企業組織結構由低級到高級的動態發展過程中,國有企業集團如何構建有效的母子公司的人力資源管控體系,如何對各層級進行人力資源管理定位,如何發揮集團整體人力資源的效用,如何將母子公司統一性和靈活性有機結合起來,是國企集團化公司人力資源管理體系構建的重要課題。
一、國有企業集團如何構建母子公司人力資源管控體系?
1、由母公司制定總體規劃,讓子公司制定具體方案。
從國有企業實際發展來看,很多國有企業還沒有制定人力資源規劃,人力資源工作更多基于實際的需求,懷著“走一步、看一步”的觀念,無法為企業發展提供強有力的支持。在這里建議,國有企業母公司未來應以戰略為指導,通過對現有人力資源數量、結構、素質、問題進行盤點,結合企業發展戰略的需要,預測未來人力資源需求,對企業人力資源規劃實行總體管控;子公司可以在母公司人力資源規劃的框架下,制定招聘、薪酬福利、勞動關系等具體方案,確保子公司發展需要。
2、由母公司管控員工總量,讓子公司負責具體招聘與配置。
目前我國國有企業中部分母公司對子公司的招聘與配置管控較為嚴格,子公司中層的招聘與配置需要報母公司批準甚至由母公司來實施,容易導致子公司高層對中層缺乏足夠管控力,影響企業發展。在這里建議,母公司應對子公司的員工總量進行管控,同時子分公司高層和財務、投資等關鍵中層崗位的招聘與任免由母公司決定,其他中層人員的招聘和任免權、定崗定編方案應由子公司自主決定,充分調動子公司積極性。
3、由母公司管控薪酬總額,讓子公司負責具體實施。
從我國國有企業實際來看,薪酬控制較為嚴格,包括薪酬水平、薪酬結構、激勵等,常常造成與子公司實際不符,導致子公司內部三不公現象更突出。在這里建議,國有企業可對子公司的薪酬總額和專項激勵進行控制,在總額范圍內的薪酬水平、薪酬結構調整等可由子公司自主決定,更能夠提升子公司的積極性。
4、由母公司把控績效考核方向,讓子公司自主實施。
部分國有企業在績效考核方面已經管控到子公司中層干部,削弱了子公司高層的權威,如此不利于子公司進行開展工作。在這里建議,國有企業母公司建立績效考核制度或者指導意見,并且對母公司管控人員進行績效考核,具體管理辦法和實施方案可由子公司自主制定,確保母子公司人員管控相一致。
5、由母公司制定職業發展體系,讓子公司嚴格執行。
在部分國有企業中,沒有統一的職業發展體系,母公司和子公司各行其事,無法對接和統一,出現上不認下,下不同上的現象。在這里建議,母公司圍繞公司整體建立職業發展體系,明確各個崗位晉升標準、晉升條件、應用等原則性要求,子公司負責制定具體實施方案,以此提供員工的積極性。
二、國有企業集團母子公司構建人力資源管控模式的原則
(1)整體性原則
整體性原則主要表現在,通過搭建母子公司的形式,就會存在非常明顯的上下級關系的公司結果,而下級需要去完成上級給到的任務安排,聽從上級的戰略指導,積極的去貫徹上級的要求,而下級所要做的就是將實際的基層情況,市場分析數據等的信息反饋到上級,從而提供上級進行決策時的依據。當子公司和母公司遇到相同的問題需要解決時,整體應該齊心協力,只發出一種聲音,由企業集團進行數據信息的提出,也只有這樣才能保證母子結構公司的整體性,避免一些政出多門的問題出現。
(2)戰略性原則
戰略性原則主要表現在,我國國有企業集團下的母子公司可能從事的業務是不一樣的,而且子公司所處的地域環境以及市場情況都是不盡相同,而正是因為這種局面,國有企業需要制定出多樣化的管控模式,合理的去調整母子公司應該要有的發展規劃和戰略指導。母公司需要為子公司的特殊情況進行特殊對待,選擇科學合理的管控模式,而子公司也不能一味的去遵循母公司的安排,要根據實際情況進行合理選擇,彼此之間應該進行多方面的溝通交流,達成一致之后再確定管控模式,也只有這樣才能保證集團的整體發展迅速而穩定。
(3)發展原則
企業需要發展,就必須遵循發展性原則。自改革開放以來,我國在不同的行業都取得了輝煌的成就,而隨著市場的變化,人們生活水平的提高,市場上所反饋出來的信息會影響企業在穩定發展的道路中需要去不斷地調整變化的管理模式。因此,國有企業需定期地進行市場數據的分析,根據這些變化的信息去及時的改善創新,調整管控模式,形成具有企業自身特色并且能夠快速推進企業可持續發展的人力資源管控模式。
結語
以上就是關于國有企業集團母子公司人力資源管控體系構建的相關介紹,供大家參考。國有企業集團母子公司的人力資源管控行之有效,能極大促進企業的整體發展,國企集團企業應當建立起一套能夠合理調配母子公司關系的管控體系,以對國有企業內部機制進行進一步合理的管理。
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