華為股權激勵成功的原因是什么？給我們帶來什么啟示？
股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。即有條件地給予激勵對象以部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，強化員工的主人翁意識，激勵員工把企業做大做強，從而實現企業的長期目標。
股權激勵的出發點是股權，落腳點是激勵;但是不是為了激勵而激勵，而是為了把事情做成，而這個事就是戰略。戰略需要人來實現，如何吸引優秀的人才，就是要筑巢引鳳，要有好的激勵機制，而股權激勵是主要抓手，從這個意義上說，股權激勵是戰略落地大發動機。那么股權激勵是戰略落地大發動機，需要具備哪些前提呢?
第一個前提是具有良好的商業模式。業務有很大的增長性和發展爆發力，股權激勵就是錦上添花;如果沒有好的商業模式，股權激勵是畫餅充饑。
第二個前提是財務比較規范，第三方機構審計財報，確保經營指標真實、客觀，讓員工可信賴。
第三個前提是華為具有完整的配套體系，包括組織崗位體系、客觀的崗位職級評估，還有相對合理的績效管理體系。
第四個當然是老板愿意分享的管理理念，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享給員工，而且每年分紅的比例高達60-70%。
1、持續正確的戰略決策，企業擁有良好的市場前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。華為各個階段正確的戰略決策，從一定階段的勝利走向另一個階段的勝利，是華為股權激勵實施的保障，員工從階段性勝利中看到了希望，華為的股權激勵才能對員工有了吸引力，愿意去購買華為股份，并持續為之奮斗。
2、稀釋大股東股權比例，加大股權激勵的力度
股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，加大了對員工激勵的力度。
3、針對不同發展階段的主要問題，采取行之有效的股權激勵措施
第一階段：(1990-1996)鼓勵員工持股來實行內部集資。由貿易公司轉型為自主研發企業的華為，在這一階段主要解決融資困難的問題。參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，向技術、管理骨干配股。
第二階段：(1997-2001)“普惠“式激勵的持股制度。華為在1997年完成第一次增資和全員持股。隨著公司效益的提升，這一階段的股權激勵主要解決人才的激勵問題。該階段員工人數有限，需要普遍性的凝聚人心，全員持股極大的激勵了華為全體員工，推動華為進入高速增長期，員工股的回報率達到70%左右。
第三階段：(2001年至今)逐步實行“虛擬受限股”的期權改革。員工取消1元1股的原始股票，老員工的股票也逐漸轉化為期股，即以公司年末凈資產折算價值的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4。此外華為在新期權的配發上放慢了腳步，進行了從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，也從普惠激勵轉變為重點激勵原則。2003年，股權進一步向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。2008年，華為為應對全球經濟危機的局面又推出新一輪的股權激勵措施，推出“配股”公告：這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量。這一階段，華為關注的重點問題是長期激勵向持續進行價值貢獻的關鍵人才傾斜，推動了華為銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
4、健全的員工發展通道及培養機制，激勵與能力提升并舉
股權激勵解決的是員工的愿望和內驅力的問題，但是如果僅僅有愿望，也難以最終達成激勵的目標，還必須解決員工的能力提升的問題，實現組織目標，必須同時具備意愿與能力。華為設計了任職資格雙向晉升通道，建立了員工晉升的標準、解決了管理和技術專業人才發展通路的轉化;同時為員工量身打造導師制這一培養機制，能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工由于能力提升受限導致的離職問題。
5、實施差異化薪酬策略， 股權激勵按價值貢獻進行分配
股權分配向核心層和中堅層傾斜，華為分紅占員工收入的30%以上，這樣從薪酬結構上確保了薪酬向價值貢獻者傾斜，能夠有效的保留核心人才，持續打造企業的核心競爭力;同時要求股權激勵依據績效考核的結果進行動態的更新，保持動態合理性，避免滋生惰性和股權激勵的不公平，確保了華為股權激勵持續發揮最大的激勵作用。
1、非上市公司可以適時運用股權激勵，助力企業發展壯大
華為是非上市公司股權激勵實踐中典型的成功案例之一。非上市公司應用股權激勵的優勢主要有：不受股市波動的外在影響;非上市公司股權激勵的方法更加靈活、多樣。除股權形式外，還可以是非股權形式激勵，如虛擬股票、增值權、利潤分享計劃等等。華為公司就靈活運用了現金分紅和資產增值等激勵形式。
對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。在盈利和發展都可觀的時候，企業應及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰斗力，實現跳躍式發展。對于一些盈利模式較好，發展迅速的企業，實施股權激勵，有利于穩住員工，增加競爭優勢。但是對于一些未來前景很好，只是目前經營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。
2、針對企業特定發展階段面臨的主要問題，采取對癥的股權激勵措施
華為股權激勵方案都建立的對當期的內外部環境的分析的基礎上，聚焦當期存在的并急需解決的核心問題進行股權方案的革新，其在不同時期的股權激勵措施都在華為成長的特定階段發揮了關鍵作用。對于大多數想嘗試進行股權激勵的企業來說，每個企業所處的發展階段不同，面臨的問題或難題不同、選擇的競爭策略不同，需要針對自身的實際采取行之有效的階段性的股權激勵措施，并根據變化的實際持續推動股權激勵的優化。
3、股權激勵措施不能獨立發揮作用，需配套員工能力提升機制
管理是一套復雜的體系，股權激勵僅僅提供員工長期貢獻的動力機制，但是如果，配套的能力提升機制、職業發展通道體系的支撐，員工的意愿就不能轉化為現實的價值貢獻，所以企業在運用股權激勵的同時，需要重視員工能力的培養并有可行的培養機制。
4、靈活運用股權激勵人才驅動功能，股權激勵可以是一種契約
華為員工和華為的持股并不是工商登記股東關系， 是合同關系。也就是說，華為的持股計劃只不過是激勵職工的一種方式，并不是代表職工是真正的企業股東。很多企業也想實行股權激勵，但是又存在一些顧慮：比如，有的員工獲得股權后并沒有創造對等的價值，或者不能持續創造價值給公司造成不可逆轉的損失等等，華為的成功實踐已經告訴我們如何靈活運用股權激勵來規避各種可能的風險。
5、不斷釋放更多的激勵資源，才能將企業總盤子做大
任正非只有華為的1%左右的股權，他主動把自己的股權稀釋掉了。沒有足夠的激勵，優秀的人才也很難留在企業，把企業當作自己的家，不辭勞苦的為企業做貢獻?；蛟S，如果華為得不到發展，即使擁有70%的股權，還不及目前華為1%股權所獲得的收益大，股權激勵就是激勵員工持續把企業做大做強，在企業的壯大發展中實現股東和員工利益的增長。
6、重視人力資本價值
稀釋大股東比例，股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”;“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長?！?，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
7、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
華為的成功使得很多人都想學華為，但是如果不了解華為背后的東西，只學一點，肯定是無法應用，更不用說復制。但是華為的很多管理手段是可以借鑒的，前提是要了解華為背后的東西，了解其行使股權激勵的前提。
但借鑒，不能只學其形，更要學其神。這個神就是華為管理背后的邏輯。實際上，華為的激勵本質也不神秘，有一位教授說，華為只不過是走在西方的路上。
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