新冠病毒引發(fā)的肺炎疫情仍在蔓延。受疫情影響，很多企業(yè)在經(jīng)營中都遭遇了不同程度的阻力。
從短期看，疫情給企業(yè)帶去生存壓力，中長期則對企業(yè)的抵御風(fēng)險能力、戰(zhàn)略取向等等都形成挑戰(zhàn)。
因此，如何運用人力資源規(guī)劃方案指導(dǎo)各項工作有序開展，幫助企業(yè)度過難關(guān)，是HR需要著重考慮的方面。
具體來說，HR需要做哪些人力資源規(guī)劃呢？
1、分析疫情影響，調(diào)整組織體系
在疫情中后期，HR應(yīng)當(dāng)全面分析疫情對于組織體系的影響，并基于此調(diào)整組織體系，以保障業(yè)務(wù)有序恢復(fù)。
針對疫情對業(yè)務(wù)和盈利造成的影響，調(diào)整工作流程和績效管理體系，例如適當(dāng)調(diào)低第一季度的績效目標(biāo)，針對遠程工作調(diào)整績效指標(biāo)等。
同時，根據(jù)成本和人員架構(gòu)的變化，調(diào)整薪酬福利體系以應(yīng)對薪酬成本壓力，在未來還可考慮通過長效激勵機制應(yīng)對不確定性風(fēng)險。
在復(fù)工過程中，企業(yè)的組織體系調(diào)整應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的，并根據(jù)政策調(diào)整及時與員工進行溝通，同時對可能的勞資糾紛提前做出預(yù)案。
2、提升組織準備度，從容應(yīng)對不確定
在不斷演變的環(huán)境中，危機事件無處不在。要打造能夠從容面對不確定性的強大組織，不止需要組建專業(yè)的風(fēng)險管理團隊以制定全面風(fēng)險應(yīng)對計劃，還需要提升組織本身適應(yīng)變化的能力。
通過對組織架構(gòu)與管理機制特點、勞動力集中程度、人才類型等組織特性進行分析，評估組織在面臨變化時的適應(yīng)程度與速度。
在未來可能持續(xù)出現(xiàn)的危機中，制定組織的危機應(yīng)對基本原則，以快速定位組織的影響程度，并及時響應(yīng)。
企業(yè)內(nèi)部的危機管理委員會也可以定期進行組織危機模擬，提高企業(yè)在迅速變化的環(huán)境中的準備程度，打造更為敏捷的團隊。
3、推動數(shù)字化，響應(yīng)風(fēng)險
疫情一定程度上成為了發(fā)展數(shù)字化組織的契機。
本次疫情中，除了線上營銷及新零售模式等的需求增長，從業(yè)務(wù)端對企業(yè)提出了更高的數(shù)字化要求之外，強大的數(shù)字化能力也能夠極大地提升組織管理水平，從而增加組織的抗風(fēng)險能力。
例如大數(shù)據(jù)的收集、分析和應(yīng)用能夠提升人員管理效率；數(shù)字化辦公系統(tǒng)開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)遠程賦能進而提升工作效率；管理機制數(shù)字化重構(gòu)能夠使得組織能力與現(xiàn)有的數(shù)字化技術(shù)能力相匹配等。
4、打開組織邊界，借力合作伙伴
在面臨不確定性環(huán)境時，能夠打開組織邊界，以開放的心態(tài)與生態(tài)圈中其它企業(yè)合作共贏的組織將更加具有優(yōu)勢。因此，疫情也正是企業(yè)采用開源模式，建立合作伙伴關(guān)系，提升抗風(fēng)險能力的良好機遇。
在面對疫情時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮和行業(yè)上下游的合作伙伴甚至競爭對手聯(lián)手，共同制定危機應(yīng)對舉措，集思廣益，資源共享。
同時，危機事件也提示組織應(yīng)當(dāng)與多方資源建立聯(lián)系，提升專業(yè)能力。例如危機事件中大企業(yè)擁有的如律師事務(wù)所、咨詢公司等專業(yè)服務(wù)機構(gòu)及社會資源，能夠為其提供強有力的助力。
5、保護核心人才，提供持續(xù)驅(qū)動力
人才是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展和變革的首要動力，保護好核心現(xiàn)有人才至關(guān)重要。
在疫情中組織需要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，梳理識別關(guān)鍵人才及關(guān)鍵崗位，及能夠保障組織良好運轉(zhuǎn)的最少勝任數(shù)量。
中長期而言，企業(yè)應(yīng)著手布局環(huán)境變化后的中長期人才發(fā)展，提前儲備所需的戰(zhàn)略性人才。同時持續(xù)關(guān)注國家出臺的各項企業(yè)補貼及其它政策，從中獲取并落實各項員工福利政策。
6、進行人才盤點，協(xié)助決策層調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略
經(jīng)此一“疫”，人力資源供應(yīng)有可能發(fā)生重大變化——原打算辭職的不辭了，沒打算辭職的反而不來了；原打算備孕的不備了，沒備孕的懷孕了；沒打算跳槽的被人挖走了，發(fā)過錄用通知的，反倒被原單位留下了……
這時候，作為HR，就需要及時盤點公司內(nèi)部在崗人數(shù)、擬離職人數(shù)、空崗數(shù)量、擬增加崗位與人才需求數(shù)量、擬裁減崗位數(shù)、可調(diào)崗人員數(shù)量、擬裁減人數(shù)等。
此外，還要盤點人才庫中的已錄用并確定可到崗人數(shù)、已錄用但確定無法到崗人數(shù)、已錄用擬裁減人數(shù)、擬錄用備用人才數(shù)據(jù)、已通知待面試人數(shù)、各個崗位的應(yīng)聘簡歷數(shù)量等。
盡可能準確地了解、預(yù)測人力資源供給情況，從而為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略調(diào)整，提供翔實可靠的人力資源依據(jù)和支持，并協(xié)助公司決策層做出決策。
7、盡快開展招聘，加強人才梯隊建設(shè)
后疫情時期，企業(yè)各個崗位空缺現(xiàn)象基本顯現(xiàn)，人員補充與選拔工作成為當(dāng)務(wù)之急，疫情過后的回城潮，也為大規(guī)模招聘提供了充足的人員來源。
這時候，HR應(yīng)該抓住“金三銀四”的大好機會，抓緊補充、儲備人才，為今年壓力山大的生產(chǎn)、經(jīng)營做準備。
人才梯隊建設(shè)，是部分企業(yè)重視的，卻也是另一部分企業(yè)所忽視的。要想企業(yè)能夠長期穩(wěn)定可持續(xù)性發(fā)展，就必須搭建人才梯隊，把選拔、培養(yǎng)后續(xù)人才，作為一項長期的工作來做，以避免企業(yè)出現(xiàn)人才斷崖，青黃不接。
8、控制人才流動性，避免人員危機
統(tǒng)計與監(jiān)測員工的流動性能夠幫助企業(yè)在疫情期間避免因為人員管理問題對組織造成負面沖擊。
而基于員工招聘、離職信息得出的人員流動趨勢分析，能夠幫助企業(yè)識別當(dāng)前危機所帶來的人才影響及預(yù)測未來危機。
9、建立分層分類的人力資源工作模式
有很多企業(yè)的本身長期內(nèi)部管理規(guī)范、流程、職責(zé)等并不健全，在以往的工作中，眾多中小企業(yè)往往更重視對外經(jīng)營，在內(nèi)部管理上流程復(fù)雜、沒有經(jīng)過梳理，或是職責(zé)重疊，缺少規(guī)范，職能人員冗員嚴重。
此時可以將人才按照價值鏈進行分類，對不同等級價值鏈及能力的人才采用不同的合作策略，引入多種方式，例如：普及小時工制、職能業(yè)務(wù)外包、非核心業(yè)務(wù)參股外包策略、定崗定編再設(shè)計等。
另外，合并及調(diào)整新崗位，新部門，對重要的部門進行重點建設(shè)，對非重要的部門進行人力資源調(diào)整或再造亦十分重要。
10、特殊時期也不能忘記培訓(xùn)
無論是外部招聘還是內(nèi)部調(diào)整、選拔、晉職晉級、輪崗，都應(yīng)做好相應(yīng)的崗前培訓(xùn)。
除了針對新員工的入職培訓(xùn)，還有針對老員工，做在職培訓(xùn)，并把內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)、繼續(xù)教育緊密結(jié)合起來，不斷提高員工的專業(yè)水平和工作能力。
