薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)咨詢：薪酬調(diào)整的7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

  調(diào)策略

  要做好薪酬調(diào)整工作，首先，我們需要調(diào)整或闡明薪酬策略。

  企業(yè)應(yīng)明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？ 企業(yè)的骨干人才是哪些？ 我們將為關(guān)鍵人才采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？ 企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)能力可以承受什么樣的工資模式和水平的薪酬支付？

  只有解決了這些問題，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，并使工資制度的調(diào)整朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

  調(diào)水平

  調(diào)水平的操作看似簡單，其實(shí)也有很多技巧。

  首先是總額的控制和分配。 如何合理地將總額分配給各個(gè)部門或子公司是首先要解決的問題。 其次，在調(diào)整水平的節(jié)點(diǎn)上，企業(yè)往往在工資調(diào)整中得到更多的“子彈”，這是解決歷史遺留問題的最佳時(shí)機(jī)。

  這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時(shí)機(jī)把問題解決好。

  在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會(huì)小很多。

  調(diào)模式

  綜上所述，短期薪酬激勵(lì)模式通常用于三種主要類型：計(jì)時(shí)/計(jì)件制，傭金制和年薪制，它們分別對應(yīng)于一線運(yùn)營，銷售，管理等崗位類別。

  比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來。

  大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)上有微小的差別，這就大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性。

  在之后的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項(xiàng)目工資制模式，把與項(xiàng)目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項(xiàng)目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

  調(diào)結(jié)構(gòu)

  很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些薪酬科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

  舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴(yán)控工資水平的時(shí)候，一直有一個(gè)科目叫做“加班費(fèi)”，初衷是為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。

  但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個(gè)叫做“加班費(fèi)”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。

  同時(shí)，對于近千人的機(jī)構(gòu)來說，由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費(fèi)的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)。

  在之后的薪酬調(diào)整中，這家企業(yè)徹底取消了“加班費(fèi)”這一過時(shí)的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費(fèi)所帶來的管理難題。

  調(diào)彈性

  所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。

  很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也最大。

  低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性號，員工的忠誠度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營成本有利。

  彈性的調(diào)整，比較多見于對銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊(duì)年薪的調(diào)整。

  比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結(jié)果掛鉤。

  調(diào)公平

  眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，這一點(diǎn)體現(xiàn)在方方面面。

  一是地區(qū)差

  二是工齡工資

  三是同工同酬

  類似的問題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

  調(diào)差距

  對于某一個(gè)企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為企業(yè)帶來很多的問題。

  作為一個(gè)市場化的企業(yè)，由于不同層級人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距。

  一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

  對于很多企業(yè)來說，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。

  當(dāng)然，這個(gè)調(diào)整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時(shí)間，分幾次調(diào)整到位，但企業(yè)確實(shí)要有一個(gè)計(jì)劃，以便分步驟地實(shí)現(xiàn)。

  七種調(diào)薪方式，為了不同的目標(biāo)；在實(shí)際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。

  但萬變不離其宗，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：

  一是經(jīng)營業(yè)績的提升；

  二是激勵(lì)成本的投入；

  三是員工的不滿意度；

  幾乎沒有完全令人滿意的薪資調(diào)整，但高度不滿肯定說明薪資調(diào)整的戰(zhàn)略，規(guī)模和時(shí)間安排存在一些缺陷。