隨著時間的流逝，到2020年，關于加快國有企業改革進程的好消息不斷出現。 其中，關于擴大和推動國企職業經理人的政策受到廣大國有企業和國企干部隊伍的高度期待。
“國資委將積極謀劃建立職業經理人制度，積極探索建立面向市場的經理人激勵機制和差別化薪酬制度，擴大央企二級企業和地方國企試點，逐步增加國有企業高管人員的市場化選聘比例。 ”
實際上，“職業經理人”一詞不僅是國外常見的管理詞匯，而且在國內企業中流行和討論了近20年。多年來，在外資企業和大型民營企業中，職業經理人無處不在。 “職業經理人”的標簽也與“市場化”，“高薪”，“強壓力”，“高流動”和“守契約”這五個關鍵詞密切相關。職業經理人是社會上這樣的一群人。他們是優秀的高級管理者。憑借他們的高質量和深厚的行業經驗，他們可以在有限的雇用期內實現老板擔任公司核心業務決策職位的委托目標，并享受以市場為導向的高額薪酬。同時，他們經常轉任下一家公司，以在任期結束時繼續其職業生涯?？梢哉f，我們熟悉的職業經理人是在不同公司擔任高管的一種職業。
但是，當職業經理人和國有企業合并成為所謂的“國有企業職業經理人”時，我們應該認真思考這個概念，重新理解其內涵，機制和實施困難。 在進入2020年國有企業改革關鍵時期的重要時刻，有必要從幾個基本原則上把握這一制度，并正式推進國有企業職業經理人制度的試點擴大化，以實現 在實施過程中保持中立穩定和長期運營。 國有企業職業經理人的特點是什么？ 必須考慮哪些支持條件？ 有五大配套機制顯得十分重要：
1、 治理機制配套
職業經理人制度是基于有限期契約基礎上的核心經營崗位聘用與考核制度，因此明確聘用與考核的主體非常重要。在外資和私營大型企業中，股權結構和治理機制很明確，董事會代表股東的意愿，因此通常由董事會決定聘請市場導向的經理。在我國的國有企業中，建立現代企業制度的過程仍在進行中，有的還沒有實質性推進董事會建設工作，有的董事會仍停留在法律層面而沒有深入到治理層面，同時大型國有企業董事會決策權限又受到國資監管。在這種環境下，國有企業職業經理人制度的建立需要實現實質性和有效的運作，并有充分授權的國有企業董事會治理機制配套。
對于董事會功能尚不完全的國有企業，我們認為暫不具備大面積推動職業經理人制度的基礎。
2、 干部機制配套
直到今天為止，國有企業核心經營管理崗位的任用的主要渠道仍是在黨管干部原則下的干部選拔和任用機制。職業經理人所在的核心管理崗位，無論是某級企業的總經理還是副總經理，都將與干部管理體系產生交集。這就需要厘清職業經理制度和干部任用制度的邊界和相互關系，回答幾個基本問題，比如職業經理人是不是干部？是不是納入干部管理體系？如果是，那么對于國有企業體系外部的職業經理人員是不是要把他們變成干部？這些拿高薪的新干部，和原系統內沒有高薪激勵的舊干部如何進行平衡等等問題接踵而至。如果職業經理人不是干部體系直接管理的人士，那么在選拔、任用、監管中他們這些重要人員與現行干部機制是什么關系，這類問題又不可回避。
簡單來講，國企職業經理人帶來的挑戰在于，國有企業產生了干部任用的“雙軌制”，兩種機制在一家企業內部并行，需要小心謹慎。
3、 用工機制配套
國企的用工機制改革，也將對職業經理人制度的擴大和持續產生重要影響。我們通常所說通過三項制度改革，實現國企員工能進能出、能上能下、能多能少的目標，客觀的評價，經過這么多年的實踐，在很多層面仍然任重道遠。實際的情況是，由于國企的特殊性，很多國有企業是能進難出、能上難下、能多難少，市場化的用工機制建設仍需要大量的努力。如果缺少市場化用工機制改革，國企內部流行終身制，那么花費很大成本和精力產生的職業經理人，面對的下屬、同僚都在不同的契約約束條件下，職業經理人的職權履行將受到直接的影響，也會反過來沖擊職業經理人制度的最初目標。
所以說，職業經理人制度的建設不是孤立的，需要和企業的市場化用工制度改革相配套，改革了用工，重新建立對等的崗位契約，才能發揮職業經理人的最大效用。
4、 授權機制配套
授權機制的健全，也是職業經理人制度發揮作用的重要條件。只有得到充分信任和授權的職業經理人深入到經營一線，才能夠發揮出不一樣的作用。經常有人用“鯰魚效應”來比喻通過職業經理人的引入轉變周邊干部和組織的觀念，以提高整體組織的活力，理論上好像是成立的，但是，幾條沒有充分空間的鯰魚，力氣再大，也是沒法在冰結的水里游泳的，指望帶動整體組織提升動力，只是一廂情愿的主觀意識罷了。
國企職業經理人需要什么權力？我們認為有幾項是比較關鍵的：首先是充分按照自己的責任選擇下屬核心崗位人員的權力，如果職業經理人充當一把手、總經理，那么他需要對于組建領導團隊有充分的發言權。這是職業經理人充分行使職責的基礎，也是鎖定其考核閉環的重要組成部分。其次是考核權，就是職業經理人需要對于下屬成員的業績、態度、能力等方面做出評價，并據此進行優化和調整。第三是激勵權，職業經理人有沒有權限對于優秀的下屬成員進行激勵，激勵的程度能否有多大？
選人、考核、激勵這三個核心的干部權限，和職業經理制度如何銜接呢？這個問題有待我們繼續深入探索。
5、 流動機制配套
經過長時間發展，國內的市場化職業經理人隊伍已經初步形成，市場的流動機制也在外資企業、大型民營企業環境中發育并成長，但是這個市場化職業經理隊伍如何與國有企業的職業經理人市場對接，仍是一個待破解的課題。
現實的情況是，多數試點職業經理人制度的國有企業，選拔的高級經理人才，都具有國有企業中高級管理經驗，更多的是本集團、本系統的干部通過市場化身份轉變而形成的，并不是在現成的外資、民營企業市場化職業經理隊伍中選來的。這種結果也符合簡單的推理，擁有國有企業經歷背景的人才，能夠更好的適應國企整體機制和運作模式。但是這種國有體系內部形成的“轉型職業經理人”，如何在未來長期把職業身份發展下去呢？這就需要在流動性方面進行更完善的配套機制建設。
如果我們需要擴大國有企業的職業經理人制度并堅持作為一種長期機制，三年或五年后，當目前受聘的職業經理人第一任期到期，他們的流動和出路問題。如果不流動，那么職業化、契約化的效應將大大減，職業經理人將變相回到傳統的國有企業干部， 我們促進職業經理人市場化改革的初衷并不存在。 如果流動，是使這些國有企業的轉型管理者直接消失在海中，還是在國有資產體系或大型企業集團內部建立專業管理者的人才池，讓這些產生不易，經驗寶貴，觀念超前的鯰魚們能夠實現在國企環境下的職業生涯變動？我們認為，顯然后者是多贏的選項。
國有企業職業經理經理人才池建立可以以省為單位，也可以以大型集團公司為單位。 同時，通過互聯網的連接，我們可以通過各種人才池之間的信息流和人才流通道，從而最終在全國范圍內形成一個自由流動的職業經理人才市場，也為國有企業的企業家群體培養，奠定一個新的輸送通道。
簡而言之，與長期存在的職業經理人制度相比，在國有企業中推廣職業經理人機制需要考慮許多國有企業機制的特殊性，從而在五個方面進行配套設計和落地， 如治理機制，干部機制，用工機制，授權機制和流動機制，可以確?！笆袌龌?，“高薪酬”，“強壓力”和“高流動”、“守契約”已經扎根并在國有企業中順利發展，而不是新瓶舊酒，換個時尚名詞，擺擺樣子的招牌。
