薪酬體系改革對企業人力資源管理的意義
時間：2020-6-8 10:23:59
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一、薪酬體系改革的重要性
21世紀是知識經濟和人才競爭的時代。 企業之間的競爭已從單一的追求企業利潤逐漸增加到企業管理和人才儲備管理。 在現代市場經濟中，人力資源管理已成為企業管理的重中之重，人力資源管理的關鍵因素是薪酬績效體系的管理。 現在市場正在空前開放，相應的競爭壓力也在增加， 必須要很好地完善企業的管理機制，促進企業的效益升級。
對于現代企業管理，人力資源管理中的薪酬績效體系始終是整個企業關注的焦點，不僅關系到企業員工的切身利益，而且適當的薪酬績效體系也反映了企業的整體管理水平，這是加強整個企業凝聚力的主要形式。 科學合理的薪酬績效體系必須體現公平正義原則。 為了提高整個企業管理人員薪酬績效管理的效率，首先必須知道薪酬和績效管理在企業人力資源管理中所處的位置。
薪酬管理是企業成員共同關心的事情，也是員工最直接的目的，對人力資源管理的效率起著決定性的作用。薪酬制度必須確保勞動力得到充分報酬，以便有效地發揮促進再生產的作用。 此外，薪酬多少還反映了企業中員工的績效水平和部分企業價值。
科學的薪酬制度可以激發和增強員工的積極性，創造更多的經濟效益，而不科學的薪酬制度可能會導致人力資源管理癱瘓。
1.科學的薪酬管理
第一，有利于加強企業凝聚力；第二，有利于促進人力資源管理的科學化；第三，有利于建立具有核心競爭力的企業形象。
2.不合理的薪酬管理
第一，不合理的薪酬體制不利于企業人才的挽留；第二，不科學的薪酬分配容易引起人力資源管理失調；第三，不切實際的薪酬管理有損企業的整體形象。
二、薪酬體系改革的思路
1、讓人才脫穎而出
讓人才脫穎而出，獎勵優秀人才。高質量的資源總是傾向于優秀的人才。良好的薪酬機制應該會使強者變得更強。薪酬體系的設計鼓勵弱者跟上強者。許多企業采用工齡工資設計，每年加一兩百元人民幣，以表示對雇員長期服務的肯定。實際上，這是沒有必要的。通過在企業的長期服務，有能力的員工必將獲得相應的晉升和薪資調整機會，并獲得相應的回報。其余的平庸和普通雇員是市場上可替換的雇員，而工作年齡工資每年增加的最直接原因是普通職位的勞動力成本上升。這些員工將永遠活在企業中，光聽話不做貢獻。最好考慮為長期服務的員工設置相應的長期服務獎，以獎勵+適當的獎來體現。
2、吸引關鍵人才
薪酬體系的設計有三個基本原則：對外部的競爭力，對內部的公平以及對個人的激勵。 例如，對于工業產品企業來說，核心技術人員的外部市場水平一般是20萬年薪，那么我們能否挖5萬年薪過來呢？ 當然不。 回報率太低。 在設計員工薪酬時，我們必須遵守市場法則來確定薪酬標準。
3、基本的安全保障
員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。
4、價值肯定
很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
5、員工與公司結成利益共同體
很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
三、薪酬體系改革應注意的問題
1、短期與長期的結合
月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那么，隨著員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對于企業中高層管理者和骨干員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？這時就需要引入長期激勵機制，包括股票期權、遞延支付等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展并成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工與企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共享收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。
2、個人與團隊
為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人的考核與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關于激勵方案已經被應用到團隊中，然而，也不能說團隊激勵的效果絕對好，如果團隊不超過8人到12人，并且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬于個人創造性的，再過分強調團體的利益，就會導致員工吃大鍋飯的思想。
3、新員工與老員工
在創業初期，由于企業家在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發企業家的創業熱情，企業常常描繪出美好的未來，并向員工承諾一個黃金的世界。 隨著企業的發展，新老員工之間的利益沖突變得越來越明顯。 由于歷史的貢獻，老員工分享了今天的成就，甚至一些企業的初始投資者也始終保留著企業剩余價值的專有權。 這樣，外部優秀人才進入企業后就找不到創業的感覺，甚至感覺不到老員工的剝削。 如果企業不能持續吸收外部優秀人才，激發企業的創業熱情，不能及時補充新的血液，企業的功能將逐漸退化，最終導致企業的死亡。
另一個問題是上述工資密集現象。 通常，在同一職位上的年長和高級雇員應比新雇員創造更高的工作績效，這應反映在相應的薪資差異上。 差異的比例和金額應根據組織的業務和特定職位的特征而有所不同，這還要求人力資源部門了解組織的業務和每個職位的特征，熟悉每個員工的情況，并根據時間的推移調整薪資范圍，以確保組織內部薪資的相對公平性和外部競爭力。
既要避免工資密集現象發生，設計出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業。
總而言之，在設計薪酬體系時，必須考慮企業文化，組織的核心價值觀，企業的歷史狀況和未來發展，不僅要吸收新鮮血液，還要考慮老員工的歷史貢獻，以免造成不和諧氣氛。
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