企業(yè)如何實現(xiàn)集團人力資源管控體系搭建
時間:2020-6-1 16:13:14
瀏覽數(shù):2740
無論企業(yè)選擇何種集團管控方式,無論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)如何,人力資源系統(tǒng)都是集團公司內(nèi)部管理和控制的核心內(nèi)容和有效途徑之一。
集團公司的人力資源管理系統(tǒng)除了每個都包含類似于單個公司的日常人力資源功能模塊外,在集團公司的跨層次人力資源管理和控制中也具有更重要的價值。
從集團公司的角度來看,人力資源管理的重點體現(xiàn)在集團公司總部對下屬子公司進行人力資源管理和控制的內(nèi)容,范圍和實力上。 人力資源管理和控制的成敗與集團公司能否充分發(fā)揮集團的優(yōu)勢,實現(xiàn)資源共享,控制業(yè)務(wù)風(fēng)險,確保集團公司的整體利益長期最大化,集團是否能夠發(fā)揮作用有關(guān)。 公司的人力資源管理系統(tǒng)能否有效運行,以及集團公司能否憑借先進的人力資本獲得競爭優(yōu)勢。
近年來,國內(nèi)集團公司的數(shù)量和規(guī)模不斷擴大和快速增長,人力資源管控的作用在促進集團公司的發(fā)展中起著越來越重要的作用。 但是,一般來講,國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理能力和控制水平還比較初級,實際操作中存在很多困惑和困難。
那么,如何為集團公司設(shè)計科學(xué)合理的人力資源管理與控制系統(tǒng)呢? 如何劃分權(quán)利和責(zé)任接口,以實現(xiàn)集團公司總部和子公司的人力資源政策的統(tǒng)一,集團公司總部對子公司的有效監(jiān)督以及子公司在人力資源管理上的積極性? 總體而言,在進行集團管控模式設(shè)計時,對于人力資源管控系統(tǒng)需要重點關(guān)注和解決以下幾個問題:
第一,明確集團公司總部人力資源部門職能定位,設(shè)計和選擇適合集團公司基本戰(zhàn)略的人力資源管控系統(tǒng)。 集團公司總部和下屬分子公司均設(shè)有人力資源部門,兩者如何分工,如何協(xié)作,對這個問題的解答就是集團公司人力資源管控體系設(shè)計的出發(fā)點。一般來說,分子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作,集團公司總部則更多地擔負起戰(zhàn)略層面的職責(zé)。人力資源規(guī)劃、人力資源政策指定、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。
第二,集團公司總部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的進行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃,與下屬分子公司共同協(xié)作打造復(fù)合型人才團隊。 集團公司內(nèi)部人才儲備不足、核心經(jīng)營管理團隊能力差距往往在很大程度上制約集團公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的成長。集團公司發(fā)展到一定階段,必須未雨綢繆,應(yīng)用人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計劃,通過培訓(xùn)、教育、輪崗、副職位等多種方式,針對不同層級核心員工進行重點發(fā)展與培養(yǎng),對后備人才進行動態(tài)管理,打造一支完備、有序的高度認同企業(yè)文化、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高素質(zhì)團隊。
第三,集團公司必要重點建設(shè)和完善激勵機制,對分子公司核心經(jīng)營管理人員進行有效激勵和約束,充分發(fā)揮他們的人力資源價值。 通常而言,集團公司會依據(jù)集團管控模式的不同、以及分子公司的公司章程,集團公司總部為派駐以下人員到分子公司任職:董事、監(jiān)事、核心經(jīng)營管理人員、財務(wù)人員以及其他核心崗位。派駐人員的選擇、任免、調(diào)整無疑是影響公司經(jīng)營管理活動的最重要、最關(guān)鍵的決策事項。
集團公司總部必須充分關(guān)注分子公司的經(jīng)營業(yè)績,通常以經(jīng)營責(zé)任合約的形式由分子公司經(jīng)營管理團隊與集團公司總部簽署。然后,分子公司再根據(jù)集團公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算安排,按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為各業(yè)務(wù)單元、部門、團隊以及個人的目標,建立完善的業(yè)績管理和業(yè)績考核制度流程,確保分子公司經(jīng)營管理層乃至全員的個人業(yè)績與企業(yè)整體目標密切相關(guān),從而構(gòu)筑起以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)、全員參與的、結(jié)果與過程并重的業(yè)績管理系統(tǒng),在集團公司內(nèi)部建立一體化績效文化。同時,業(yè)績管理的結(jié)果與薪酬、激勵和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機銜接,共同構(gòu)建起激活人力資本支撐企業(yè)長遠發(fā)展的激勵機制。對分子公司核心經(jīng)營管理層等核心員工針對性設(shè)計長期激勵方式,利用年薪制、中長期激勵、股票期權(quán)等激勵手段調(diào)動其積極主動性,吸引、保留與發(fā)展人才。
集團公司總部必須開發(fā)和應(yīng)用適合需求的體系,對分子公司核心經(jīng)營管理層的勝任與盡職情況進行定期和不定期的調(diào)查與評估。一般,運用勝任力模型來選擇、培養(yǎng)經(jīng)營管理人員,基于公司核心價值建立集團公司內(nèi)部的職稱管理體系,在員工選、育、用、留上增加方向性、基準性和科學(xué)性。同時,引入風(fēng)險管控機制,確保核心人員在職權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮經(jīng)營自主權(quán),既確保集團公司利益最大化,又對人力資源方面的風(fēng)險進行有效控制。
第四,建立和完善的集團管控的人力資源體系環(huán)境。
人力資源管理體系是集團管控的有機組成部分,不能獨立運行和實現(xiàn),必須與戰(zhàn)略、財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能管控進行有機協(xié)調(diào),建立完善的集團管控體系。人力資源管控環(huán)境建設(shè)中必須強化對集團人力資源管控過程的監(jiān)督、以及人力資源管控過程的制度化和流程化建設(shè)。
企業(yè)管理行為最終都是要通過制度和流程來實現(xiàn),規(guī)范化、系統(tǒng)化、標準化的運作體系可以保障管理的高效率。制度化管理,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經(jīng)營業(yè)績考核制度、審計制度等一系列的標準化制度,使經(jīng)營者的經(jīng)營行為規(guī)范化,高層人事管理標準化;程序化管理,根據(jù)經(jīng)營者所在職務(wù)的業(yè)務(wù)流程,把縱橫向管理流、財務(wù)流、信息流等進行程序化設(shè)計,使高層經(jīng)營管理人員管理更科學(xué)化、定量化;定性定量化管理,在高層經(jīng)營管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎(chǔ)上,通過建立定性和定量相結(jié)合的業(yè)績考核體系,使高層經(jīng)營管理人員業(yè)績考核更科學(xué)性和合理性。
第五,借助管理信息系統(tǒng)和其他有效工具,有必要確定集團公司總部人力資源部及其下屬子公司人力資源部的職責(zé),權(quán)限和角色定位,加強管理控制和資源管理共享,形成人力資源管理和控制系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)環(huán)境,跳脫事務(wù)性工作的沼澤,并將工作重點轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性人力資源管理上。
同時,集團公司中的人力資源管控是多層次和跨層次的,包括業(yè)務(wù)部門,子公司,后代公司,關(guān)聯(lián)公司,聯(lián)盟公司等。因此,在人力資源管理的實際運作中控制,它不可避免地涉及多層次的人力資源戰(zhàn)略管理和組織,基于投資和產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展計劃,基于橫向戰(zhàn)略的組織和核心人力資源管理,基于繼承的繼任管理和人才培養(yǎng)管理系統(tǒng)多層次的管理和控制,以及基于多層次的管理和控制的治理和管理管理派遣人員的管理,跨層次的人力資源管理系統(tǒng)和職能管理與控制,跨層次的報告和評估系統(tǒng)以及人與人之間的聯(lián)系他之間的資源功能模塊總部和子公司。
總之,人力資源管理體系建設(shè)是集團管控模式建設(shè)的重要組成部分,必須和其他體系的建設(shè)有機結(jié)合,并從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形態(tài)出發(fā),充分利用集團公司現(xiàn)有的人力資源。
本文地址:http://www.runlinweb.com/newsview.asp?id=627,轉(zhuǎn)載請注明出處。