企業是否應該設定五年規劃
時間：2020-3-18 9:33:26
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許多大型企業都有共同的特點：他們都有專門的企業戰略部門，該部門的主要職責是制定和發布公司的五年規劃，并勾勒出企業的長期遠景和目標。 實際上，許多企業發展部門的主要功能只是簡單地指定公司的愿景，并為企業規劃，預算，人力和運營提供詳細的規范。 五年規劃通常是企業內部的機密文件，但是，近年來，由于意識到在開發過程中需要獲得供應商和客戶的支持，甚至一些老企業也逐漸開始向公眾發布其五年規劃，包括Amtrak，美國郵政以及克萊斯勒公司。
許多成熟的公司仍然認為透明度是一種漸進的業務思維，他們也非常重視這點。 但實際上，五年戰略規劃本身相對落后。 它不僅會成為企業的競爭優勢，還會拖累運營效率，減緩企業發展速度。
如果說幾十年前，五年規劃應該是切實可行和重要的。 企業希望未來十年甚至更長的時間進行有針對性的戰略投資，而五年規劃從根本上說是企業的長期戰略實施規則，因此它也是企業最重要的內部文件。 但是，現在我們的世界正在以指數級的速度發展。 五年規劃不僅會失敗，甚至會事與愿違，使企業無法實現預期目標。 隨著采用加速技術的新企業發展方法的出現，出現了許多“指數級企業”，以及一些發展速度驚人（通常是同一行業發展速度的十倍以上）的企業。
所有這一切似乎看上去都是反常規的。畢竟，當企業越來越快的加速發展時，他們更需要受到監督管理，就像是早期預警系統一樣。理論上來說，的確，他們需要更加謹慎。但在現實中，發展變化的速度實在是太快了，任何對未來的規劃估計都可能產生錯誤的結果，如今企業的五年規劃很可能會給領導者提供一些錯誤的建議，而且這種出錯的概率還非常高。
想象一下非盈利性組織TED和其推出的TEDx系列大會活動。再想象一下，如果2009年初的時候，Chris Anderson在會議上站起來說，“好吧，伙計們，讓我們來做TEDx這件事兒。我們將會在未來五年時間里舉辦9000個這樣的大會活動?！苯Y果肯定不言而喻，他肯定無法得到自己團隊的支持，大家也會覺得他瘋了，因為9000場活動聽起來不僅瘋狂，而且是不可能實現的。
現在，再想象一下如果Anderson當初要求Lara Stein（TEDx品牌全球總監）為TEDx實際規劃一個五年計劃，她當然也會做出一份“極具侵略性”的規劃，如下圖所示：
上面那個數字是不是聽上去也很瘋狂？五年內要做2500場活動。想都別想，這是一件不可能的事兒。在線性思維里面，那個目標很明顯是可以延伸的。事實上，有一個專用術語來描述這種概念，它就是BHAG——宏觀大膽的目標，也是James Collions和Jerry Porras于1994年在他們的經典著作《基業常青：高瞻遠矚公司的成功習慣》一書提出的。不過，我們現在都知道，TED目前舉辦的活動數量遠超過當初設定的那個目標數字，實際上，是那個數字的三倍還多，五年內他們舉辦了8900場TEDx活動，這個數字在一開始是難以想象的。
如果Anderson和Stein在一開始就制定了所謂的“五年計劃”，然后將2500項活動的目標擺在桌面上，那么結果很可能會嚇到團隊成員， 有的員工可能會離開公司，甚至引起團隊之間的“兵變”。 Anderson和Stein當然沒有這樣做。 實際上，他們只是將自己投入到項目中，積極參與其中，并讓團隊共同規劃TEDx的發展步伐。 值得一提的是，其實就連Anderson，Stein及其團隊也沒有意識到他們的開發速度會如此之快，以至于每個人都意識到實現后的發展是不可思議的。
總而言之，對于那些“指數發展型企業”來說，執行五年規劃無疑是一種“自殺式”行為。 如果您在公司競爭過程中沒有選擇正確的方向，則您的五年規劃將勾勒出錯誤的“圖像”。 即使你選擇正確的方向，也無法判斷將來會發生什么。 唯一的解決方案是為企業樹立遠景，然后適當地使用現代技術和技能來建立企業組織架構。你可以實施一年規劃（不能再多了），然后看看這個規劃的效果如何，并且進行及時校正。 這就是Ted所做的。 如果你可以從中學到一些經驗，那么你的公司將在未來取得成功。
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