吳春波教授為你解讀華為的戰(zhàn)略生成機(jī)制，帶你領(lǐng)略任正非高超的戰(zhàn)略管理思維。
Ⅰ
戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)與“藍(lán)軍參謀部”
龜兔競技的寓言家喻戶曉。然則，眾人的理解似乎盡歸于如此結(jié)論：龜具韌性，且堅(jiān)持不怠，故而勝；勝；兔子之輸，輸在輕敵，輸在狂傲與自大。此說乃至理，一點(diǎn)兒沒錯(cuò)。但是，此一故事的背后還可以引申出更多的思考。
首先，專注。一個(gè)人或一個(gè)組織設(shè)定了某項(xiàng)戰(zhàn)略與目標(biāo)之后，以近乎偏執(zhí)狂的意志長期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率幾乎一定是最佳的，怕的是瞻前顧后、左顧右盼的機(jī)會(huì)主義的多元化；所謂“雜家”的個(gè)人多是些樣樣不精的繡花枕頭，所謂“多元化”的公司也多是百病纏身，免疫力很差；
其次，速度。龜速無疑是次優(yōu)選擇，在一個(gè)急劇變化的環(huán)境里，速度為王的說法有一定道理，但切記，直線，即方向的設(shè)計(jì)可大大縮短距離，而在環(huán)形道上的快跑卻意味著資源的浪費(fèi)；時(shí)快時(shí)慢，勻速前進(jìn)，微調(diào)不斷，張弛有度……不夸張地講，一流的管理大師本質(zhì)上看，無疑堪比交響樂的指揮家；
最后，龜兔配。龜?shù)膱?jiān)韌，持恒，沉穩(wěn)，鎖定目標(biāo)后的一以貫之；兔子的機(jī)警，靈動(dòng)，快速反應(yīng)，激情主義；二者相佐相輔，呼應(yīng)與協(xié)力，制約與補(bǔ)闕，似乎更要理想些。有人喻之，重大戰(zhàn)略倡導(dǎo)龜式風(fēng)格，慢而穩(wěn)而周全，而竭智求全；而戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)則須動(dòng)若脫兔，快而疾，疾若飛矢。
以上這段話，寫于2009年，是筆者有一次與任正非交流之后的感言。任正非說：我們是小公司的時(shí)候，下面有什么事都來找我，我是憑感覺判斷對錯(cuò)，馬上拍板。下面的干部也一樣，都是跟著感覺走，決策很快。這樣效率的確高，卻走了不少彎路。這些年，我們經(jīng)歷了從不民主到高層民主、再到全體民主的過程，集體決策的成分多了，所以決策的速度也慢了，失誤也少了。一個(gè)主流的觀點(diǎn)要一點(diǎn)點(diǎn)地滲透和深化，釋放的速度很慢，我們不倡導(dǎo)立竿見影。但是當(dāng)它真正深入人心時(shí)，就會(huì)引爆巨大的能量。
的確，在華為基本完成IPD、ISC、人力資源管理等變革，即“基礎(chǔ)性變革”的框架之后，華為的人治色彩大為減少。在高層，華為有董事會(huì)、EMT(公司最高層的經(jīng)營管理決策機(jī)構(gòu))辦公會(huì)議；EMT下面有人力資源委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和財(cái)經(jīng)委員會(huì)；同時(shí)還有分門別類的外腦機(jī)構(gòu)——不同的顧問咨詢班子。
“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵。高層要適應(yīng)清談務(wù)虛，不要總想著太實(shí)的事情，具體執(zhí)行的事項(xiàng)你都去管了，要下面的人干什么？”任正非說。這兩年，華為的務(wù)虛會(huì)成為一大特色。華為一位高管指出：“務(wù)虛會(huì)是老板的思想發(fā)動(dòng)機(jī)?！?每次確定一個(gè)主題，十多人幾十人不等，地點(diǎn)大多選在風(fēng)景區(qū)，盡量讓大家放松神經(jīng)，暢所欲言。會(huì)議一般兩天時(shí)間，第一天上午漫議，完全的“頭腦風(fēng)暴”；到了下午，聚焦到主題，圍繞主題也是充分開放式討論，任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導(dǎo)者；參會(huì)的每個(gè)人都善于和敢于與任正非或其他高層爭論和辯解。到了第二天，進(jìn)一步聚焦到幾種代表性的觀點(diǎn)進(jìn)行討論，然后形成紀(jì)要。到此為止，還不能叫定論，還需要將紀(jì)要下發(fā)到相關(guān)的部門高管層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時(shí)間，還需要幾上幾下的反復(fù)過程。
“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向。方向錯(cuò)誤，速度越快越容易翻車?！?/strong>正是基于這一觀點(diǎn)，華為在EMT之下設(shè)立了專門的戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，這一機(jī)構(gòu)的職能和任務(wù)是“圍繞公司中長期的生存與發(fā)展問題，對公司戰(zhàn)略與客戶方向的議題提供指導(dǎo)、愿景和理念，重點(diǎn)在于方向上的務(wù)虛，主要確定方向，而不陷入日常事物審批?！睆亩诮M織上規(guī)定了華為的戰(zhàn)略形成機(jī)制。
與此同時(shí)，華為在公司層面的戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)下設(shè)了一個(gè)特殊機(jī)構(gòu)：藍(lán)軍參謀部。它的任務(wù)就是唱反調(diào)，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發(fā)生的信號，甚至提出一些“危言聳聽”的警告。準(zhǔn)確的定位是：負(fù)責(zé)構(gòu)筑組織的自我批判能力，推動(dòng)在公司各個(gè)層面建立紅藍(lán)軍對抗機(jī)制，通過不斷地自我批判，使公司走在正確的方向上。
“藍(lán)軍參謀部”的主要職責(zé)包括：1、從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問題，模擬對手的戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案策略，指出紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問題；2、建立紅藍(lán)軍的對抗體制和運(yùn)作平臺(tái)，在公司高層團(tuán)隊(duì)的組織下，采用辯論、模擬實(shí)踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品；3、協(xié)助各BG(運(yùn)營中心)的藍(lán)軍部建設(shè)，負(fù)責(zé)藍(lán)軍體系的流程、平臺(tái)建設(shè)和運(yùn)作，組織進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)與能力的共享。
Ⅱ
蜘蛛網(wǎng)堅(jiān)韌之謎
“科學(xué)家今天說，他們已經(jīng)揭開了蜘蛛網(wǎng)能夠承受多種撕扯甚至颶風(fēng)的打擊而不垮的秘密?！边@是2012年2月1日法新社的一則電訊?！耙坏┰獾剿毫?，是什么維系著整個(gè)蜘蛛網(wǎng)不四分五裂呢？”“研究發(fā)現(xiàn)，蜘蛛絲是由形態(tài)不規(guī)則的蛋白質(zhì)和有序的納米級晶體構(gòu)成的一種獨(dú)一無二的結(jié)構(gòu)?！薄爱?dāng)受力增大時(shí)(例如一根樹枝墜落到蜘蛛網(wǎng)上)，蜘蛛絲會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段的拉伸過程：先是線性牽引，之后隨著蛋白質(zhì)展開繼續(xù)拉伸延長，然后在吸收外力之后變硬，最后因?yàn)槟Σ亮_(dá)到‘?dāng)嗔腰c(diǎn)’?！?/span>
研究人員發(fā)現(xiàn)，放射型和螺旋型的蜘蛛絲在承受力量方面發(fā)揮著不同作用，它們之間以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網(wǎng)的損害限制在某個(gè)特定位置。因此可以說，蜘蛛網(wǎng)的結(jié)構(gòu)其實(shí)是‘犧牲’某個(gè)特定區(qū)域來確保受損之后其他部分仍能發(fā)揮作用。
早在1996年，任正非就講過：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)?！?/strong>
由奇妙的蜘蛛網(wǎng)聯(lián)想到華為的組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，你不得不驚嘆它們之間的驚人相似：處于戰(zhàn)略前沿的作戰(zhàn)部隊(duì)類似螺旋型的“粘質(zhì)蜘蛛絲”，富于彈性，靈活性，機(jī)動(dòng)性，更可怕的是富于“黏性”——一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止；而放射型、牽引型的蜘蛛絲則類似于強(qiáng)大的后方支撐系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略司令部、參謀部、后勤部、人力資源部以及其他部門。在華為新一輪的組織變革中，占公司近乎一半員工的研發(fā)部門也被納入到后方支撐系統(tǒng)。“支撐系統(tǒng)”的職能無非是“放射功能”——人、資本、產(chǎn)品、技術(shù)以及解決方案的提供與支持，以及來自“司令部”的戰(zhàn)略指令：打哪里？打什么？要不要打？何時(shí)打？但“如何打”“怎么打”則是戰(zhàn)術(shù)問題，是前沿作戰(zhàn)部隊(duì)的軍師團(tuán)長們的權(quán)力；“支撐系統(tǒng)”的另一項(xiàng)職能是“牽引功能”——核心是制度保障、價(jià)值觀傳播、權(quán)責(zé)利制衡等。
專司進(jìn)攻與作戰(zhàn)的“螺旋型”組織，即“前沿部隊(duì)”(野戰(zhàn)軍)，他們必須有狼性、匪性和海盜精神，必須不斷地發(fā)起和組織一個(gè)個(gè)戰(zhàn)役，像蜘蛛一般頑強(qiáng)編織一幅接一幅的“天羅地網(wǎng)”，從而為組織提供源源不斷的戰(zhàn)利品(合同)，以保障組織的生存與壯大。決策以及制度與文化支持、人力與財(cái)力保障、產(chǎn)品與服務(wù)提供的“放射與牽引型”組織——即“后方部隊(duì)”，則必須快速響應(yīng)，提高效率，不搞官僚主義和文牘主義，不因個(gè)人好惡或私利而耽誤戰(zhàn)機(jī)。
在蜘蛛網(wǎng)絡(luò)中，“螺旋型”組織與“放射——牽引型”組織在承受力量方面發(fā)揮著不同作用，兩者以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網(wǎng)的損害限制在某個(gè)特定位置。
相互纏繞!多么偉大的生物哲學(xué)！人類在組織系統(tǒng)的相互協(xié)作方面費(fèi)盡了心血，相關(guān)的理論研究汗牛充棟，但在蜘蛛那里，卻用“相互纏繞”的方式實(shí)現(xiàn)了盡乎完美的解決方案，組織學(xué)研究中真應(yīng)該有一門組織仿生學(xué)科。
善于學(xué)習(xí)的華為高管們是否也能夠從中得到啟發(fā)呢？華為今天的組織結(jié)構(gòu)的確類似于“蜘蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)”，這既是組織在實(shí)踐中不斷演變的結(jié)晶，也是任正非和公司的管理層們開放思維、縱向與橫向?qū)W習(xí)的“拿來主義”結(jié)果。
萬通集團(tuán)董事長馮侖寫過一篇文章：《西點(diǎn)軍校出來的CEO多過哈佛商學(xué)院》。任正非讀過后頗受啟發(fā)。文章介紹了美國前國防部長拉姆斯菲爾德在任時(shí)主導(dǎo)的新軍事變革：特種部隊(duì)化。文章寫道：
“現(xiàn)在所有的國家都在增加特種部隊(duì)，減少常規(guī)的海陸空軍。特種部隊(duì)中又著重增加信息戰(zhàn)部隊(duì)和心理戰(zhàn)部隊(duì)。增加之后，它的成本和收益發(fā)生什么變化呢？簡單地說就是大后臺(tái)小前端。70%的錢用來找目標(biāo)，30%的錢花在直接摧毀目標(biāo)上。前端的組織變成全能的，后臺(tái)變成系統(tǒng)的支持力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，特種戰(zhàn)士一封電子郵件炮兵就開打。部隊(duì)在哪兒、隊(duì)員的位置在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。不能想象，解決阿富汗塔利班的是只有123人的特種部隊(duì)。三人一組，每組支持系統(tǒng)是5000萬美元。三人小組包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰(zhàn)爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標(biāo)的成功系數(shù)低，70%的成本浪費(fèi)掉，30%的錢正中目標(biāo)。標(biāo)?，F(xiàn)在使用巡航導(dǎo)彈，70%的成本在找目標(biāo)、衛(wèi)星定位之類的，30%是炸藥成本?，F(xiàn)代戰(zhàn)爭條件下，用于找目標(biāo)的成本加大，直接針對敵人的費(fèi)用少了……”
本文地址：http://www.runlinweb.com/newsview.asp?id=424，轉(zhuǎn)載請注明出處。
