為什么不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步

中略導(dǎo)讀

華為管理成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：有利于潛力增長(zhǎng)，有利于效益增長(zhǎng)，有利于組織和文化的一致性——這三個(gè)原則要成為永恒的管理主題。

“開過寶馬嗎？”“寶馬的剎車在哪里？”

網(wǎng)上流傳過一個(gè)段子：1997 年年底，任正非把自己10 萬元買的二手標(biāo)致車，換成了寶馬。只要有空，任正非就喜歡開著車在深圳深南大道上兜風(fēng)，開著天窗，按下玻璃，打開音響，一邊欣賞風(fēng)景，一邊聽英語——那時(shí)候，任正非每天堅(jiān)持學(xué)英語。某天，任老板又開車兜風(fēng)，超過了一輛慢騰騰的舊車，一看，開車者是IBM 老板郭士納，便沖著郭士納大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會(huì)。兜了一圈，又超過了郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次，復(fù)喊，郭士納反問：“你要表達(dá)什么意思？”任正非回答：“請(qǐng)問寶馬的剎車在哪里？”

編造這個(gè)段子的作者想要表達(dá)的意思是：1997 年的華為處于高速成長(zhǎng)階段，學(xué)會(huì)了踩油門，但并沒有學(xué)會(huì)踩剎車；學(xué)會(huì)了高速成長(zhǎng)，但并沒有學(xué)會(huì)對(duì)成長(zhǎng)的管理。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等等一批著名高科技公司。當(dāng)時(shí)IBM 一位高管Arleta(陳青茹)，送給了任正非一本講IPD變革的書，成為華為向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理的重要契機(jī)。

1998年華為決定聘請(qǐng)IBM為華為梳理流程和建立系統(tǒng)。項(xiàng)目啟動(dòng)之前，IBM報(bào)價(jià)4800萬美金（約5.6億元人民幣），相當(dāng)于華為公司一年的利潤(rùn)！華為財(cái)務(wù)總裁想砍價(jià)，任正非說：“你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？”由于IBM一口價(jià)，任正非只問一句話：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項(xiàng)目！

IBM華為項(xiàng)目，合同價(jià)加實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，整個(gè)變革項(xiàng)目投入將近二十億人民幣。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問交了學(xué)費(fèi)。（來源：華夏基石e洞察）

利潤(rùn)、獎(jiǎng)金全給IBM顧問交學(xué)費(fèi)，值嗎？

1997年任正非訪美回國(guó)后馬上寫了一篇文章《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，給出了答案：“只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”

備注：1993年郭士納接手IBM時(shí),IBM虧損高達(dá)160億美元，經(jīng)過一系列大刀闊斧的變革，付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。2001年，IBM總營(yíng)收達(dá)到884億美元、凈贏利77億美元。

華為公司打翻身仗就是要靠管理，現(xiàn)我們管理太低下，人員浪費(fèi)太大，重復(fù)勞動(dòng)太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。（來源：任正非管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報(bào)會(huì)的講話，1997）。

沒有優(yōu)良的管理難以保持超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）

大規(guī)模不可能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)?；遣徽_的，規(guī)?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)。如果對(duì)方是持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡了。我們要想競(jìng)爭(zhēng)中保持活力，就要管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動(dòng)；監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)中下層承擔(dān)責(zé)任，職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策；把不能承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導(dǎo)向。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM 200位資深顧問入駐華為，這些顧問個(gè)個(gè)都是在IBM作過研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手，一對(duì)一的教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。

此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰柕拇罅ν度?，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了公司運(yùn)作的重任。

后來任正非還說過：“別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個(gè)專家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個(gè)高，所以我是合算的?！?/span>

華為通過全面引入IBM 的管理咨詢，進(jìn)行“削足適履”式的大規(guī)模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動(dòng)力與剎車系統(tǒng)，以及整個(gè)的功能體系，從而既結(jié)束了“混亂”與“無序”，又為華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)。

IPD實(shí)施十年之后的2008年，華為收入二十年增長(zhǎng)二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。（來源：華夏基石e洞察）

我認(rèn)為我們公司，未來三到五年，只有兩條路，沒有其他路可走：要么就是給歷史淘汰了，要么我們就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢？我們重視了業(yè)務(wù)建設(shè)，不夠重視組織建設(shè)和干部建設(shè)。在組織建設(shè)上、流程建設(shè)上、干部建設(shè)上，我們做得不夠，所以我們?nèi)迥暌m當(dāng)改變一下。改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。（來源：任正非2009年5月EMT辦公例會(huì)上的講話）

只要公司的機(jī)制和流程的建設(shè)是很好的，就能極大地推動(dòng)公司的進(jìn)步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價(jià)值觀已經(jīng)能自“圓”其說了，華為紅旗到底能打多久？結(jié)果是不言而喻的?！皥A”就是不間斷和循環(huán)，我們的機(jī)制和流程經(jīng)過不斷地優(yōu)化，形成一種良好的循環(huán)機(jī)制后，就逐步將人的因素和企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制相分離，任何人離開這個(gè)企業(yè)后，機(jī)制還是會(huì)很好地不斷運(yùn)行下去，這就是華為紅旗到底能打多久的關(guān)鍵因素——機(jī)制和流程。（來源：《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》，1998）

為什么要擺脫對(duì)資金、對(duì)技術(shù)、對(duì)人才的依賴？

巴林銀行(Barings Bank) 創(chuàng)建于1763年，是歷史顯赫的英國(guó)老牌貴族銀行，創(chuàng)始人是弗朗西斯·巴林爵士。截止1993年底，巴林銀行的全部資產(chǎn)總額為59億英鎊，1994年稅前利潤(rùn)高達(dá)15億美元。其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。世界上最富有的女人——伊麗莎白女王也信賴它的理財(cái)水準(zhǔn)，并是它的長(zhǎng)期客戶。

其業(yè)務(wù)范圍相當(dāng)廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販過羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款，甚至1803年，剛剛誕生的美國(guó)從法國(guó)手中購(gòu)買南部的路易斯安納州時(shí)，所有資金就出自巴林銀行。

然而，這樣一家擁有200多年優(yōu)異經(jīng)營(yíng)歷史的銀行，卻止步于1995年，頃刻間破產(chǎn)并被以僅僅1美元的價(jià)格收購(gòu)。為何？

這要?dú)w功于一個(gè)關(guān)鍵人物——尼克.李森(Nicholas.Leeson)。李森1989年加盟巴林銀行，負(fù)責(zé)外匯期貨套利交易，特別是在日經(jīng)225指數(shù)上戰(zhàn)績(jī)斐然，曾一度被認(rèn)為金融界的“天才交易員”。

1992年，李森被派往新加坡任期貨交割主管，由于過于信任李森，巴林銀行還讓李森兼任交易主管，相當(dāng)于既當(dāng)出納又做會(huì)計(jì)，使得原本的內(nèi)控機(jī)制形同虛設(shè)。

巴林銀行原本有一個(gè)帳號(hào)為“99905”的“錯(cuò)誤帳號(hào)”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。1992年夏天，倫敦總部清算部負(fù)責(zé)人，要求李森另設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩總部。于是李森馬上新建了一個(gè)“88888”的“錯(cuò)誤帳戶”。然而，幾周之后，倫敦總部又要求新加坡所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905”帳戶直接向倫敦報(bào)告，而“88888”帳戶卻沒有被撤銷，這為后來李森掩蓋重大錯(cuò)誤提供了漏洞。

1994年下半年，李森認(rèn)為，日本經(jīng)濟(jì)已開始走出衰退，股市將會(huì)有大漲趨勢(shì)。于是大量買進(jìn)日經(jīng)225指數(shù)期貨合約和看漲期權(quán)。然而“人算不如天算”,事與愿違，1995年1月16日，日本關(guān)西大地震，股市暴跌，李森所持多頭頭寸遭受重創(chuàng)，損失高達(dá)2.1億英鎊。

在此之前，李森也犯下不少小的錯(cuò)誤，為了不讓總部知道，李森將出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤都記入“88888”賬號(hào)，以躲過每月底倫敦總部的審計(jì)。這一次高額虧損同樣記入了“88888”賬號(hào)，總部卻毫不知情。

情況雖然很糟糕，但此時(shí)還不至于能撼動(dòng)巴林銀行。為了挽回天才的面子和賺回足夠的錢來補(bǔ)償所有損失，李森冒著更大的風(fēng)險(xiǎn)再次大量補(bǔ)倉(cāng)日經(jīng)225期貨合約和利率期貨合約，頭寸總量達(dá)十多萬手。要知道這是以“杠桿效應(yīng)”放大了幾十倍的期貨合約。當(dāng)日經(jīng)225指數(shù)每跌一點(diǎn)，李森的頭寸就要損失兩百多萬美元。

1995年2月24日，當(dāng)日經(jīng)指數(shù)再次加速暴跌后，李森手中的頭寸爆倉(cāng)，損失超過10億英鎊，已接近其整個(gè)巴林銀行集團(tuán)資本和儲(chǔ)備之和。虧損已無力回天，李森畏罪潛逃。

消息傳出，立即在亞洲、歐洲和美洲地區(qū)的金融界引起一連串強(qiáng)烈的波動(dòng)，倫敦股市出現(xiàn)暴跌，紐約道瓊斯指數(shù)也下降了29個(gè)百分點(diǎn)。2月26日，巴林銀行宣告破產(chǎn)。3月5日，荷蘭國(guó)際集團(tuán)宣布以1美元完全收購(gòu)巴林銀行。

公司要真真實(shí)實(shí)走向科學(xué)管理，需要很長(zhǎng)時(shí)間，我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)大平臺(tái)。你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時(shí)候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現(xiàn)社會(huì)大辯論，也說華為這個(gè)時(shí)代必死無疑，因?yàn)槿A為沒有創(chuàng)新了，華為的危險(xiǎn)就是抓管理。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會(huì)翻到太平洋的。（來源：任正非董事賦能研討會(huì)上與候選專職董事交流講話，2014）

為什么我要認(rèn)真推IPD、ISC？就是擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。就這么簡(jiǎn)單一句話。（來源：《理性與平實(shí)中存活》，2003）

我們要逐步擺脫對(duì)資金的依賴、對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。人會(huì)走的，不走也會(huì)死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財(cái)富。這個(gè)管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)不斷發(fā)揮作用。（來源：任正非流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）

怎么提高效益？為何要提高人均效益？

怎么提高效益？就是簡(jiǎn)化管理。（來源：任正非與華為通信生產(chǎn)系統(tǒng)的座談紀(jì)要，1997）

有管理進(jìn)步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是由管理無效造成的。我們正引進(jìn)西方的各種先進(jìn)管理，就是為了從根本上改變這種狀況。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）

改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實(shí)實(shí)運(yùn)行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強(qiáng)了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日MRP II推行協(xié)調(diào)會(huì)上的講話，1996）

不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。（來源：《華為的冬天》，2001）

2012年，電郵文號(hào)【2012】019號(hào)文件公布了華為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率比較。

從數(shù)據(jù)中可以看出：無論是員工工時(shí)收入還是華為在ICT行業(yè)的效率，與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比整體上呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢(shì)。

不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。

提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關(guān)鍵在改進(jìn)管理。

提高人員效益應(yīng)當(dāng)是管理改進(jìn)的一個(gè)重要目標(biāo)。

有利于潛力增長(zhǎng)，有利于效益增長(zhǎng)，有利于組織和文化的一致性——這三個(gè)原則要成為永恒的管理主題。