集團公司如何實現優員增效？先來看看集團公司人員編制管控的困惑在哪！

  中略導讀：當勞動力價格持續走高已成不可逆轉之勢時，如何源源不斷的使組織獲得有競爭力的勞動力、如何提升人均勞效水平，成為人力資源管理的核心使命。人員編制管控的成敗，關系著集團公司是否能夠發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險，確保集團公司整體效益的長期最大化，也關系著集團公司人力資源管理體系能否高效運行，能否憑借先進的人力資本獲取競爭優勢。

  中略咨詢首席顧問迪凱老師在其著作《優員增效：集團人員編制預算與管控》一書中提出了BCS人員編制雙向預算與契約統籌系統這一思想，這是迪凱老師及中略咨詢團隊在從事管理咨詢的過程中，與企業共同面對人員編制管控與傳統定編技術的實際問題，克服重重難關，通過努力而研發出來的一套新的人員編制預算與控制技術，我們將陸續推出相關文章，以幫助大型企業集團HR專業人員突破傳統定崗定編的瓶頸，改善與優化組織人才結構，促進組織人均勞效水平提升，降低人員相對成本率，真正實現優員增效，大幅度提升組織人力資源的戰略價值。

  今天，我們先來看看集團公司人員編制管控的困惑究竟在哪里！

  集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，很多集團公司進行多元化經營戰略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關系組成一個企業集團，頗類似于軍隊當中的集團軍。

  作為一種新型企業組織形式，集團公司從創立伊始，就具有自身發展形態和管控模式。充分了解集團公司的運營特征，才能準確理解戰略需求和集團公司母子關系，最終才能實現集團公司對人員編制的準確預算與有效管控目標。

  在集團化管理中，集團公司如何控制用工總量，降低用工成本，同時又能更大限度地滿足為保障子公司業務正常發展而產生的越來越大的工作量對人員配置的要求？傳統意義上的定崗定編能否滿足集團公司的高速發展需求？集團總部如何應建立科學的人員編制預算方法論？集團總部如何處理好母子公司之間在人員編制“松與緊”的矛盾沖突，這決定著集團人員編制管理是否能順利開展。諸如上述集團人員編制管控問題，無疑都困擾著大多數集團公司的各級決策者。

  集團人員編制預算治理帶給企業的憂慮，從人員編制預算開始直到預算執行過程及結果反饋都不盡人意，這從一個側面反映了傳統的人員編制預算工作是困難的、低效的和復雜的。畢竟，人員編制預算技術是否科學、高效，直接影響人力資源配置的效率和效果，進而影響集團公司戰略目標的實現。

  借用唐韓愈的詩句講：“凡事預則立，不預則廢”，在現代企業管理實踐中也莫不如此。新經濟時代瞬息萬變，集團公司如果未能充分認識到人員編制預算的意義，不懂得如何科學地進行人員編制預算，或者空有人員編制預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關乎企業“立廢存亡”的大事了。戰略將淪為空洞理想的談資。

一、集團總部缺乏人員編制宏觀預算方法論

  筆者在過往的咨詢服務中，發現大多數集團公司的總部人力資源職能部門往往缺乏針對“大樣本、跨行業、高成長、跨地域”等眾多的下屬子公司進行科學的人員編制宏觀預算方法。許多管理比較規范的大型企業集團在戰略預算方面，往往更多的關注于“財務預算與資金預算”，卻對支撐和保障戰略目標能否達成的戰略性要素資源——人力資源，要么沒有方法預算，要么壓根不重視預算。

  集團總部缺乏科學的人員編制宏觀預算方法論是其戰略預算過程中往往忽視人力資源預算的根源，主要表現在集團人員編制預算技術和管理理念落后。集團總部在人員編制預算中，由于受當前傳統的人員編制預算技術（定崗定編）約束，而無法對大樣本進行宏觀模糊預算，因此，傳統技術已經遠遠跟不上大型集團公司的人員編制預算的客觀需求。

  在人員編制預算管理理念上，集團公司的人力資源管理者們，往往忽視了站在集團發展的戰略制高點上，針對快速多變的外部環境和競爭環境中出現的新情況，認真思考，開拓創新；不能從狹隘的、單純的、束縛的組織架構編制管理中跳脫出來，缺乏注重宏觀調控、長遠效益和全局性思考的管理理念，利用信息平臺等先進方法和技術的管理手段，從而發現集團公司人員編制配置和預算中的那些不合理問題，集團總部人力資源管理的戰略價值不高。長此以往，將會嚴重影響人力資源對集團戰略的支撐和保障效力，阻滯和影響集團公司的快速發展。

二、傳統定編技術滿足不了集團公司的人員編制預算需求
 
  一些集團公司為了降低人力成本，非常關注定崗、定編。但是這些集團公司的定崗定編工作仍處于粗放的、局部的、狹隘的方法論階段，大多采用傳統的定編技術。

  然而，傳統定崗定編工作通常周期都較長，針對小樣本對象或小公司尚能滿足需求，但是，當為大型企業集團的大樣本進行定崗定編時，由于大型集團公司顯著的“大樣本、高增長”特性，便使得傳統的定崗定編工作量十分龐大，工作周期漫長，定崗定編成本很高?？梢?，傳統的定崗定編技術滿足不了大型集團公司在定崗定編方面的客觀需求。

  大型集團公司客觀上需要快捷、低成本的人員編制預算技術。而快速預算人員編制，則要運用人員編制的歷史變化數據，分析業務需求變化對人員編制的影響，從而獲得業務數據的變化與人員編制數據的變化關系，據此做出集團人力資源策略的及時調整，保證人力資源投放的高效率。
  傳統的定編技術，則需要花費大量的時間、人力和物力，更可怕的是傳統定崗定編技術在工作期間，對象的人員編制需求已經發生了變化，可見，傳統定崗定編技術顯然滿足不了大型集團公司快速預算人員編制的客觀需求。

三、拍腦袋成了集團總部人員編制預算的普遍現象
  
  集團公司往往在處理年度定崗定編、人員數量預測時，普遍通過定性判斷或“拍腦袋”的方式來解決——即，依然往年人員編制與業務增長量之間的比例關系進行估算，這種方法由于忽視了“維度多樣性、業務結構變化、市場變化要素、人才結構差異”等諸多影響人員編制客觀需求要素，因此，其缺乏科學性，導致人員編制核定結果的隨意性較大，結果應用往往差強人意。

  從這些拍腦袋就做出集團總部人員編制預算的現象來看，首先是一個責任心不夠的問題。責任心不夠就帶來兩個問題：第一就是不認真，進行人員編制預算就是編、拍腦袋；第二就是本位主義，完全不從全集團的大局來考慮，不從子公司的客觀需求出發（因為客觀上沒有辦法弄清楚下屬公司的真實編制需求），制定人員編制預算依然是收入避高就低、支出舍低求高，這種現象并不是個別現象。這完全不是一種實事求是的態度。這就反映出集團總部職能部門在預算編制方面的責任心嚴重不足，如果這個問題不克服，我們的人力資源預算管理很難再有大的進步。

  集團人員編制預算的準確性是以“優員增效”前提，人員編制控制不是目的，目的是優員增效。而在有些集團公司，高層管理者或股東提出不符合實際的人員編制目標，再交由下一級人力資源管理者制定人員編制預算等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經濟規律和客觀需求，而且往往由于人員編制不切實際，即便頒布下去，子公司也很難有效執行。

四、預算不準導致人員編制管控失去效力
  
  預算不準有兩個原因，一是沒有算準，二是沒辦法算準，一些集團公司的人員編制預算數據缺乏準確性。如：某集團公司，下轄四個二級集團，其中兩個二級集團又各有一個上市公司，集團下屬成員企業多達184家，員工幾萬人，由于子公司比較多，而集團總部對子公司所處區域的市場了解有限，導致子公司所進行的人員編制預算與各子公司的實際經營大相徑庭，集團總部則為了編制預算而預算，使人員編制年度預算完全成了一個數字游戲。而沒有考慮具體的業務，這樣編制出來的預算是沒有任何指導意義的，形同虛設。

  另外，很多子公司的編制數多年來維持不動，部分子公司的編制數已遠遠不適應公司發展的需要。如一些發展勢頭強勁的子公司，若按核編標準測算，都需要增加大量的人員編制，由于受總量限制卻無法增加。這種情況多年積累下來，不可避免地造成了超編人員的發生。子公司為了發展需要，只有繞過集團編制部門來尋求解決本公司急需人才的問題，自然出現了未登統人員和臨時人員，這就使集團公司人員編制管控失去效力。

五、母子沖突是集團人員編制管控過程中的主要矛盾

  集團人員編制管控過程中，母子沖突是最為突出的矛盾。體現在如下幾點：

（一）下屬公司上報的人員編制預算集團公司覺得水分大，仍有空間；
（二）集團公司下達的編制控制指標子公司覺得不符合客觀實際，無法滿足業務戰略的事實需求。
（三）集團公司缺乏對分子公司人力編制控制的考核與激勵依據；
（四）集團公司難以對子公司人均勞效的提升給予具體指導意見
（五）子公司無法理解集團人員編制管控所要求的“優員增效”的途徑。
（六）集團與子公司在戰略性人才儲備方面難以達成共識。
（七）集團下達的人員編制管控指標缺乏靈活性
（八）無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

  母子公司之間在人員編制管控問題上的沖突根源，首先是集團管控理念依然停留在單體公司的管理層次。由于集團公司缺乏人員編制預算技術和實踐的指導能力，導致許多經理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，采用條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

  在集團人員編制管控中，哪些職權應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司，是一個人力資源管理中集權與分權適度選擇問題，即人力資源管控模式選擇問題，這應該與集團母子公司管控模式相協調一致。如果無法做到統一，母子公司在人員編制管控方面的沖突就會越來越大。

【案例】

  海信集團的人力資源政策中有一項很重要的原則：所有人力資源由海信集團人力資源部統一調配，而不歸任何一個子公司私有。因為在海信看來，只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源的整體優勢。
  為了強化這種觀念，海信通過公開的內部招聘信息平臺，發布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團的內部競聘。此外，在集團內設計到產業變革、結構調整、職能調整等重大戰略性調整的時候，內部人力資源調配是強制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強調“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認為，員工只有在集團公司工作過，才會更容易站在集團層面考慮問題。

六、集團總部難以提出更具針對性和可操作性的業務指導意見

  不同行業、不同性質的集團公司在處理定崗定編、人員數量預測等方面的問題時，由于人員編制既缺乏科學的預測能力，又缺乏結構化和可操作性預算支撐體系，使集團總部無法對“優員增效”提出更具針對性和可操作性的業務指導意見，加上，子公司的人力資源管理崗位設置有限、人力資源從業人員的專業能力與水平有限，又不知道究竟該怎么做好人員編制控制，不執行無法向集團人力資源部交代，執行又無法說服具體業務單元的管理者，左右為難。

  集團公司人員編制預算過程長，效率低。其原因是集團公司缺乏核心意見，沒有起到對人員編制預算的指導作用，母子公司沒有達成共識。因此，集團公司總部往往通過定性判斷或“拍腦袋”的方式來解決，缺乏科學且定量化的手段作補充，結果應用往往差強人意。

（未完待續）

  《優員增效：集團人員編制預算與管控》的核心價值在于幫助大型企業集團HR專業人員突破傳統定崗定編的瓶頸，快速掌握BSC人員編制雙向預算與契約統籌技術，改善與優化組織人才結構，促進組織人均勞效水平提升，降低人員相對成本率，優員增效，大幅度提升組織人力資的戰略價值。