一張圖、一顆心、一場仗，阿里的績效秘訣

　　中略導讀：阿里巴巴的成功，與其在績效管理上的關聯。通過不斷提升用戶的體驗滿意度，提升產品的品質，從而提供給用戶價值?？冃Ч芾砭褪且屛幕@個根能夠扎得更深，讓業務這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發展，最終通過業務、文化、員工去實現企業的使命愿景價值觀。

　　從支付寶的故事說起

　　2010年我到支付寶，當時有1200多人主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產品有很多不滿意的地方。我們非常強調用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉到銀行的網關才能付款，用戶體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉過來，讓支付寶能夠升級。

　　彭蕾是HR出身，當時對金融業務的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上，我們抓一個指標，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個問題，組織的行動不斷聚焦在解決這個關鍵問題上時，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開發出一個產品叫快捷支付，和銀行達成協議，跳過網銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多?？旖葜Ц?，讓我們徹底解決了支付成功率的問題，在用戶體驗上得到了質的變化。

　　這就是我們如何通過“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。

　　首先，抓住業務的關鍵點。要找到什么是對業務最關鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業務管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值；淘寶第二個階段的核心抓手是怎么幫中小商戶發展；大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬云抓什么？從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業務當中的體現。就是我們是為誰服務的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業務目標。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。

　　第二，有了抓手之后，就要找到關鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關鍵指標。

　　第三，要有探索。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對用戶價值產生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。

　　第四，產品創新是突破。探索之后，一定要找到產品或者商業模式的突破點，實現業務的爆發式增長。

　　總結一下：

　　首先，領導者對方向的堅持是出發的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領導者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。

　　其次，上下同欲是奔向目標的關鍵。在這個過程中，HR、財務都能發揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結復盤，實現目標。

　　第三，不是KPI才能讓大家協同，我們不太相信傳統績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協同，真正的協同是大家有著共同的愿景、使命和價值觀。

　　最后，通過獎勵懲罰，明確要什么，不要什么。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結果；勵是鼓勵好的過程；如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲；雖然這個人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。

　　阿里巴巴績效管理的“基本哲學”

　　在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命愿景為驅動，以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠扎得更深，讓業務這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發展，最終通過業務、文化、員工去實現我們的使命愿景價值觀。

　　阿里巴巴的績效管理有四個出發點：

　　一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

　　二是夢想使命與商業現實相結合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業發展，但這是理想，畢竟要有商業現實，有商業模式。一個公司能夠生存下去，怎么把理想和商業現實放到一起，需要通過績效管理去體現。

　　三是組織與無組織相結合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍的去表達自己的觀點，最后可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創新力的結合，是通過績效管理去實現的。

　　四是堅信文化的力量。文化是關于我們為誰服務，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么和彼此應該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎么讓文化堅守能夠實現。

　　阿里巴巴績效管理的實踐與組織

　　目標設定：回歸客戶價值，共同規劃

　　績效管理的第一步是目標設定，一個是定，一個是曬?！岸ā笔且貧w客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：

　　我們公司或者團隊到底是做什么的？

　　我為誰服務和要給別人解決什么樣的問題？

　　別人能做為什么我們還要做？

　　我們現在要做的跟原來做的有什么不同？

　　第二個是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因為目標靠KPI的精細分解想達到協同基本上是表面繁榮，真正的能夠協同的是讓彼此之間能夠了解，能夠理解，能夠相信。

　　在目標設定中，我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過目標設定，推動業務聚焦在關鍵業務實現場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎么樣去凝聚人心。做績效定目標的時候，我經常在思考，這個目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面？

　　在定目標過程中，我們的方法叫共同規劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什么事，應該定什么樣的目標，我們叫“共同看見、共同規劃、共同執行和共同復盤”，更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發揮，我們開發了像“三板斧”、曬KPI等組織發展的工具和方法。

　　1.績效執行：丑話當先，持續追蹤業務進展

　　在績效執行過程中，除了中間要輔導，要關注關鍵細節，就是要丑話當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個下屬有問題，我就會找他談，同時會把如果他不能及時改進會產生什么后果談清楚。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。

　　2.績效評估：業績與價值觀的雙軌制考核

　　我們采取雙軌制考核，考核業績，也考核價值觀，結果要好，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化，在公司發展的前十年，價值觀需要不斷去強化，讓大家不斷的認知，那個時候業績考核和價值觀考核是并軌制，兩個都是要打分的，最終總的結果產生績效結果。發展到后面，我們的價值觀考核變成了通關制，起碼要到B，符合價值觀的要求，做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業發展和我們對文化價值觀的認知做的調整。

　　3.面談反饋：幫助員工成長是最大善意

　　我們半年做一次面談反饋，“立場堅定”、“今天的表現是明天最低的要求”、“丑話當先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。阿里巴巴有很多年輕人，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

　　4.改進提升：借事修人，借人成事

　　在做業務的過程中，業務做成了，人能不能成長，人的成長會在什么地方。我們原來叫雌雄同體，雄是做業務，把事情做好；雌是把團隊帶好，雌雄同體是我們業務負責人做循環的過程中，不斷要去思考的地方。

　　5.組織形態：“來之能戰，戰完能散”的靈動模式

　　我們的組織形態，由原來按部門條線的組織，發展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考，績效管理怎么能夠讓這種“來之能戰，戰完能散”的靈動組織模式發揮作用。另外，工作流沉淀個人信息，成為績效依據，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。在一個靈動的組織里，這兩點都是非常困難的。我們手機有個App，可以在上面開內部的會，大家可以通過App給我點評，點個贊，或者踩一下。到年底評估的時候，老板可以根據這些反饋和我進行溝通。它的意義在于從實際的場景中及時收集績效評估信息，包括在內網上，很多人給我打標簽，評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里，評估是隨時和360度的發生。

　　阿里巴巴績效管理的“土話”

　　我們在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

　　第一、為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬于獎的范圍，過程屬于勵的范圍。

　　第二、沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。

　　第三，今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚。

　　對Leader的要求：當爹又當媽

　　高級別的管理者要不斷地說目標；低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創業階段的公司，CEO 既要抓戰略又要抓執行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結果，上邊的管理者通過別人拿結果，如何讓別人搶著為自己拿結果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

　　阿里巴巴的管理者是既當爹，又當媽。當爹干業務，當媽帶團隊；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進廚房”，要“上廳堂、進廚房”。

　　但是往往需要去補課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當爹里面叫謀事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規劃怎么去打這場仗。在“上廳堂”和當媽里面要建組織。

　　所以，管理者只有把“當爹”和“當媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發活力！

　　（本文來源君聯資本）