1、華為15萬人，你采訪了149000人，他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上高度一致，為什么？
2、華為怎么“稀里糊涂”地做到干部“能上能下”？
3、華為“著名”的反對：反對完美主義；反對煩瑣哲學；反對盲目創新；反對沒有全局觀的干部主導變革；反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革。
4、華為的文化如何落地？
核心價值觀對一個企業是非常重要的，因為它一些基本的理念會支撐你的很多制度，或者對員工的行為會產生很大的影響。有一句話說核心價值觀是企業的基石，是成功企業的文化基因，這個基因不是在你的文字里，是在你一代又一代員工的思想深處，他是認同這個東西的。
也可能華為15萬人，你采訪了149000人，他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上都高度一致，都體現了這些導向，這是企業最需要的。
我們不需要在一個企業培養那么多文化教員，而是把企業文化作為一種基因，大家是代代相傳，并且是在發展、在演進的，這可能是最好的狀態。
我們通過這幾年的實踐有一些高度的共識，企業長治久安的關鍵是核心價值觀。
01 成就客戶
只要領先對手半步就可以
體育界的林丹是比較強的運動員，因為他中間走過很多彎路，也受過一些打擊，但是他依然挺過來了，這樣的運動員的后勁是不可小看的。一個企業的核心價值觀，包括一些高度濃縮的口號，如果說背后沒有它的故事，尤其沒有它的失敗或者說挫折、走的彎路的這些過程的話，就很難支撐在員工群體代代相傳。因為你講的是大家認同的道理。
在早期，華為公司招了很多高才生，大家都有技術情結，都想在華為搞一個全世界都沒有的東西，在這方面，我們公司自己都花了不少學費，走了很多彎路。我們認為沒有先進技術肯定不行，但是只要領先對手半步就可以，我們是貼近客戶需求的，比對手領先半步就可以。如果我們領先三步，就可能成為先烈，你就不是一個企業了，你可能是一個有充足資金支持的遷延性的研究機構，企業不能在技術上盲目創新。
我們現在發展到一定時間以后，我們的開發隊伍里養了4000多人，2012年實驗室里全球的研究所都是他們管，他們就是天天在那里搞未來五到十年的研究。這是你積累了以后，為未來做準備的，擔心有顛覆性的技術出現之后，你沒趕上時代的發展，這是有意識準備的?？蛻粜枨笫俏覀儼l展的原動力，尤其是在產品的開發上。
華為公司經過這么多輪變革，我們把這些變革擺在一起，主線就是從客戶的需求到滿足客戶需求的產品完整的交付，包括對客戶未來投資的保護等。實際上就是走了這么一個鏈條，疊加了很多我們經歷的大變革，包括我們的客戶關系怎么處理、客戶對未來有什么焦慮?？蛻絷P系管理也是我們引入的一個變革。包括財務、資金流的運轉效率更高等，都是為了保證從客戶需求到市場價值實現的這么一個大的鏈條。
產品設計和服務都是靠人，怎么用人？我認為這里有兩點：1、在你的回報體系里不要讓雷鋒吃虧；2、客戶需求導向要貫穿在干部的選拔、員工的招聘、培養等環節。
你總是停留在道義上的提倡，慢慢它的感召力就衰減了，就像我們每年說學雷鋒，如果雷鋒很多的話，就不用提倡學了。在當時中國那個社會有雷鋒這樣的人物，確實是很了不起的。企業作為一種正向的感召，提倡這個東西，但是我們要形成一套長效的機制，就是不能讓雷鋒吃虧。
02 艱苦奮斗
領導干部也有潛規則
華為的發展是沒有什么背景的，華為這個名字也沒什么特點。曾經有一個中央領導來我們公司視察時，說我們的名字起得很好，叫“中華有為”，這讓我們覺得無意中也有了一種使命感。
華為沒有任何背景，在高科技領域打拼非常艱難，任正非也說，早知道這么難我就不做這一行了。但是我們經過多年的實踐發現，靠艱苦奮斗，我們在創業階段就可以使一個企業真正立于不敗之地。
在成長階段，華為公司的成功就不是一個人的奮斗故事，而是一個無私的領導層和一大群不服輸團隊。公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時手機不能關機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題，現在因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。
現在我們變革的成果慢慢應用了，流程打通了，監管的手段跟上了，我們的授權也在逐步地往下放，在深圳總部也不用總在夜里開會?，F在我們理解的艱苦奮斗更多的是思想層面的，華為有了這么多優勢，或者說已經具備了一定的基礎以后，你如果松掉了這根弦，可能就把你文化的主旋律丟掉了，這是很可怕的。
另外，我們對干部有特殊的要求，很多對干部的要求已經形成了明確的導向要求，包括一些潛規則——比如，華為要求干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神，有新的任務指派給你的時候，你不能推三阻四。我們有員工是這樣的，他在中國區干得很好，我們要把他選派到拉美，他找出各種理由不想去，那我們就讓你把位置騰出來，不是說這個干部不能用，其實他能力很強，但是我們不能用他，因為用了他就會形成一種風氣。公司需要你的時候要你上，你有各種理由，別人有愿意克服困難去的，機會一定要讓給別人。
同時，我們也要讓干部保持艱苦樸素的工作作風。我們現在老一點的員工個人經濟上的積累也還是比較高了，很多員工分紅的收益已經超過了工資和獎金的收益。在這種情況下，我們也提倡艱苦奮斗，你可以買好一點的房子，買好一點的車，我們也沒有明文規定不允許開好車，但是幾乎沒有看到這樣的情況。在我們車庫里能看到比較好的車，但是豪車還真是沒有，這是一種“潛規則”，因為這種東西會誤導大家。年輕員工他過了幾年自己收入高的時候，自然就理解了，他不需要做這些展示。
為什么在這個時候還要呼喚更多的奮斗者？就是因為我們具備了這些優勢，所有優勢是靠員工的努力，如果我們喪失了艱苦奮斗的作風，驕氣和驕傲習氣蔓延，大公司病爆發出來，我們的戰略就很難實現。所以我們現在仍然要保持高度警惕，并不是我們有了一定的優勢就能享受美好的人生了。
在八九年前，公司曾經刻過一個碟，整合了全球很多國家民族的樂曲，當時是為了讓我們以工科生居多的員工隊伍在人文感知上更多一些。這里我摘了一段詩，叫《夢的力量》，我把其中最后一段給大家念一下：
今夜我們在這里舉杯相慶，明天又要踏上征程，揚帆遠航，黎明到來時，號角吹響，風更大浪更急，天地就此更加寬廣，這是夢的力量，它帶領著我們披荊斬棘，去向遠方，這就是夢的力量，它引導著我們不斷超越，用青春和奮斗點亮生命的光芒。
03 自我批評
市場部辭職大會
這是華為稍微獨特的價值觀。
1995年底，號稱華為戰斗力很強的市場部遭遇了很大的失敗，在國內西部五省所有通信設備招標里一個都沒有中標，公司市場部和全公司都震動了。（華為在1995年還是有一些技術上的優勢的）
1996年元月，市場部領導就策劃了一件事，十來個市場部的正職都向公司做一個特殊的匯報，在會上交兩份報告，讓大家評價。一份是辭職報告，通過了你的辭職報告，你就得把位置讓出來，讓更有能力、更有沖勁的人上。一份是述職報告，總結1995年的失敗，規劃1996年，如果讓你繼續在這個位置上，你怎么將團隊帶向成功。
曾經有客戶在交流的時候問我，你們公司能不能做到干部能上能下？我說我們公司完全能做到，他說我們企業發展了幾十年，我們比較難做到，你們怎么做到的？
我認真想了一下，我說我們稀里糊涂就做到了，因為當年做這個舉動的領頭人是市場部的負責人孫亞芳，現在是我們公司的董事長，在公司集中資源、最核心、地位比較高的市場部，他們率先做了這個舉動以后，無意中形成了華為公司干部能上能下的風范，以后沒有人會出現調整自己的位置想不通的情況。
2000年，任正非在市場部大辭職四周年的典禮上做了講話。他說，我首先認為不應該發獎章，發獎章就要有評委，評委的能力應該比你們的高，你們的精神是至高無上的，你們的行為是不用別人評價的。市場部的同事用這個自發的實踐，開啟了華為公司自我批判的先例。
到了1998年4月中旬，開發系統2000多名員工集中到深圳的一個劇院去聽一盤錄音，是客戶錄的對公司提出的中肯意見。聽完這個錄音后一個月左右，中研部組織了一次反幼稚、強化商品意識、堅持市場唯一驗收標準的交流會，把他們的思想和全公司進行分享。這相當于第一次系統地組織起來搞的自我批判活動。
2000年，我們的研發體系把飛到全國各地去救火的機票復印出來，然后還有開發出客戶不需要的產品，把這些東西作為特殊的獎品發給他們，讓他們在這個會上講，他們今后該怎么做，就是立足于改進，而不是說僅僅上去批斗他們一下。曾經有一個研發的副總監，后來也成為我們公司高級的領導，有一次在吃飯的時候他還說起這個事，他說當年“獎”給他的這個產品，他現在還放在家里的書房中，他現在經常會看這個東西，想到自己當年的一些失誤，然后認識到失誤之后，怎么一點點改進，真正地為公司、為客戶帶來價值。
2013年我們和黨委也簽了協議，從2014年開始，華為公司干部層面高層級的組織和一定級別的干部，他們的組織層面和個人層面的自我批判今后都是例行開展，由每個部門把它當成工具來操作。
任正非在不同階段都有一些講話，實際上也是點到了在他心目中自我批判的意義和作用?？偨Y起來，自我批判是華為公司自發積累起來的一個優良傳統，同時它也是一個獨特的價值觀。這個自我批判不同于批評和自我批評，我們是自己批判自己，自省為主，但是你不能說自省之后什么都不改，你自省的心路歷程要分享給大家，由大家給你做一個補充。同時光把它分享出來，你還要想著怎么改進。華為除了開放、妥協、灰度以外，自我批判在很多時候也是能指導我們實踐的，有時候看不見未來的方向，我們從這里找到方向。
04 開放進取
“反對沒有業務經驗的員工參加變革”
很多企業都把類似這樣的話刷到墻上變成標語了，我們對開放進取有自己的理解。首先我們對創新的理解有這么幾個方面：第一，你要有創新的心態；第二，創新不是關起門來創新，它是圍繞客戶需求的，同時創新也要善于結合人類發展的成果。如果我們什么都要想自己開發，這樣的公司在面向未來大的網絡、大的構造需求的時候可能走得不會太遠。
對開放，我們有三個原則。
第一， 聚焦到主業務流。一個企業可以做的事情太多了，但是有誘惑出現的時候，你要堅持你的主業，一個公司不可能在所有領域都變得很強，像我們的終端，雖然他們有很大的雄心大志，但是我們在終端領域還沒有系統這么深厚，所以我們要專注在一個領域，不能輕易投到別的領域。
第二， 七個反對原則。
第三， 對待變革的態度，僵化、固化和優化。中國人的思維特別宏觀，特別善于綜合性思維。比如說我們看德國人做車，大的層面你考察幾個月都清楚了，但是很多質量、可靠性它是基礎在支撐，并不是你輕易能看到的，就像我們說一個好的裝修不是單看外表就能看出來的，因為大量的裝修是隱蔽的工程，是表面看不到的，但是這些工程有什么樣的規范，我們缺乏產業積累。同樣在變革的時候，我們也是有很多抵觸的，所以我們內部才有僵化、固化和優化的提法。
我們重點看看這七個反對，重點講幾條。
第一，反對完美主義；第二，反對煩瑣哲學；第三是反對盲目創新；第四，我們在具體的對員工的實踐里，也要反對沒有全局觀的干部主導變革。一個干部的鼓動能力很強，影響也不小，但是他沒有全局觀，他總是想為他的部門爭取一些后門，或者在變革的過程中故意打破既有的一些好的平衡，這樣沒有全局觀的干部是很危險的，我們歷史上也是有這樣的教訓；第五，反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革。公司通過幾年的置換，把海外有業務實踐經驗的人員抽到機關來，就是為了防止沒有業務實踐經驗的員工參與變革。因為變革你僅僅是停留在紙面上，找一些專家約束一些工具、方法，設計一些流程、制度，這是很容易的，關鍵是要嵌入到你的變革當中去。
05 至誠守信
“提前主動改正了錯誤，我們就既往不咎”
現在我們面臨一個西方所有大公司都面臨的問題，就是員工怎么樣對公司誠信，我們現在建立了一個點、線、場的體系。
一個企業里的員工可能有30%是道德高尚的，遇到什么損害企業行為的機會，看到這種現象的時候，他是不會這么做，并且會干預，甚至舉報的；還有30%屬于很容易犯錯誤，很容易伸手的；中間40%屬于普通員工，如果企業管理得規范一些、嚴格一些，他就不會犯錯誤，這也符合管理學上說的“破窗戶理論”，這也是類似的道理。我們公司認為不主動犯錯的員工比例大一些，不止30%，主動犯的那些可能只有10%，60%屬于普通員工，這是我們的假設。
通過審計、稽查，建立威懾，這是必要的，但是更多的是要防止我們的干部和員工犯錯誤。這個為什么說沉重呢？很多員工在審計中發現了問題都拒不承認，最后我們只好報警移送司法了。我們這些員工不是這兩年犯錯誤，而是前幾年我們的制度和規范還不是那么健全的時候，員工一邊為公司做一線，一邊為自己謀了私利，我們感到很可惜，在這方面也做了一些反思和對比。
前幾天，我還在看哈佛大學兩個教授寫的《腐敗與改革》，寫的全是美國在高速成長期的腐敗，把這些事對照現在中國公務員隊伍里出現的事，比我們現在知道的事還要嚴重。很多國家都是這樣，在經濟高速發展期，整個社會還不知道怎么應對的時候，它就帶來了這些東西。
但是我們堅持懲前毖后、治病救人的原則，我們主要是為了幫助我們的員工。所以前年（2011年）我們和香港廉署進行了一次溝通后，在去年（2012年）9月也設立了一個廉潔自律的賬戶，員工曾經對公司做出這樣行為的，在公司沒有查到他的時候，自己趕緊改正，最好是實名打上去，如果你覺得你過不了心里這個坎，可以匿名，也沒有關系。如果審計部今年（2013年）回溯流程，查到你三年前伸手了，后來你把錢打到這個賬上了，按照公司政策，提前主動改正了錯誤，我們就既往不咎。上次我問了一下，我們這個賬戶上已經有人主動打回來幾百萬，這個數字既讓我們高興，也讓我們沮喪，至少證明我們有很多員工意識到自己犯過了錯誤，要趕緊改正。作為一個企業，才15萬人的隊伍里，光非洲的一些很基層的員工都會做一些吃拿卡要的事情，作為一個國家在快速轉型的時期，有這樣的事情，我們除了激憤，更重要的是要理性，要尋找一些好的做法。
公司經過這兩年，我們把反腐敗的架構逐漸運作成熟，可以支撐華為公司未來面向20萬人、30萬人、40萬人規模的時候，我們不至于這個堡壘會從內部攻破，就像巴林銀行，它是因為內部的管理，一個操作員就可以把發展得很好的公司搞垮。這么沉重的話題在這兩年我們把它認真地談，今后我們就不用談，因為我們建立了長效機制。
06 團隊合作
“如果少了合作，華為很快就會有官僚習氣”
對華為公司來講，我們在小公司的時候，都靠大家齊心合力打拼，這本身是我們的傳統，尤其是在市場體系下。但是我們現在面臨一個新的問題，公司的組織是垂直化的趨勢，但是流程的打通，從客戶的需求到價值，這是橫向打通的，這中間定位了很多流程的角色，在這個過程中，就它和傳統的非常清晰的部門職責形成了一些沖突，有些地方也成為模糊地帶，所以我們現在要提倡核心價值觀里的團隊合作。
以前的研發團隊、市場團隊一起打市場，打破部門墻，同時鼓勵員工在流程的運轉當中，如果說這個地方你可以主動介入更有利，你就提方案，也許公司的流程，大的層面都已經設計好了，但是到下面這些細枝末節的地方，我們還在規劃當中的時候，你理解了公司的優化導向以后，你就去做，可能慢慢地做下來就成為你部門的一種職責。文化起到我們流程運用當中的一些填補空隙的作用。同時我們也是矩陣式的管理，來自行業、區域的各方面的交叉，如果少了合作，華為很快就會有官僚習氣蔓延的情況，這是我們高度審視和杜絕的。
現在面臨全球化、多元化和多樣化的環境，我們覺得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：讓教育和傳播讓更多人聽到；要通過樹標桿促進員工建立一些自己的愿景，讓文化看得見；要通過實實在在的激勵讓員工真正感受到這套文化最后落到他的身上，讓文化摸得著。
01 讓文化聽得到
我們現在有兩份報紙，還有一份雜志。我們在英文版上也加大了很多宣傳，現在我們的心聲社區，從今年（2013年）5月我們已經開了外語版，很多當地的員工申請來當版主。我們用這種方式傳遞文化的時候，在員工當中起到了發酵的作用。
02 讓員工看得見
主要就是進行科學的評價，一個是我們強調全面的績效，不是看你報表的數字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創造細微價值的貢獻，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。同時看你的相對貢獻，你跑得快我們就給你更高的評價，對應你的回報更多。另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻，大家都想成為這個團隊里的佼佼者，還要和過去比，比自己的進步。
在華為公司有一種狀態，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態。
那么大范圍的績效要做到公平公正也不容易，我們從前年（2011年）開始績效公示?；鶎佑行┕芾碚咴谝粋€小范圍不注意對員工的輔導、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個公示的過程中，員工會監督，我們也會看。同時，如果這個管理者總是以個人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。我們的評價就是要真正落實，讓員工層面真切地感受到。
讓文化看得見還有一個就是我們提倡關愛員工，除了一些生活協調委員會幫助大家參與健康有益的活動以外，華為還做了兩個方面的事情強化。一是幫助員工減壓，我們用一套情緒壓力測評的方法，讓員工知道自己的壓力指數；同時管理者和大家一起討論怎么樣減壓、怎么分享。所以我們現在建立這套比較完善的學習系統，員工可以在網上注冊，然后學到他本專業之外的知識，對他的長遠發展有幫助。到去年（2012年），網絡學習系統開通三年了，學習達到400萬人次。
03 讓員工摸得著
你的激勵，尤其是物質激勵方面，你應該讓員工感到與你的文化導向是完全一致的。2013年10月的干部大會提出要豐富我們的激勵手段，尤其是加強非物質方面的激勵。同時我們要把短期的激勵和長期的激勵做到平衡。在公司發展到現在這個階段，我們提出打破平衡，拉開差距。
華為目前對人員管理和激勵，從薪酬、福利這些硬的方面已經有了一些基礎，今后可能會按照這次干部大會提出的豐富激勵的手段，我們會在員工的發展和認可這些緯度把很多具體的事情扎扎實實地做起來，向全員推廣。
現在我們的激勵框架已經形成了很多探索，從去年（2012年）下半年又多了一個，任正非親自簽發了總裁嘉獎令，這個嘉獎令就打破了很多平衡。我認識一個獲獎的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎，你們幾個人分？他說總共10個人分，把他們樂壞了。我們讓我們的文化是摸得著的，我們的這些導向，包括從平衡到打破平衡，導向沖鋒，這一系列形成閉環，讓員工完全能感受到。
在華為的激勵制度里，最能引起員工共鳴的獎項是什么？是金牌員工。
原來是發純金的金牌，價值8000元。后來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國，海關不能通過，所以我們后來做成一個銅的鍍金的金幣。這僅僅是其中之一。從2010年開始，這些金牌員工都有機會參加公司的會，并且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個，他覺得這個比發幾萬塊錢更有價值。
金牌團隊主要是發獎金，獎金額度拉得很開，海外的團隊比較多，中國區的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數的。這個數字不是關鍵的，關鍵這個導向是要鼓勵大家去貼近客戶的地方、去一線。今后我們加大對一線的授權，他們得到更大的回報，他就完完全全徹底閉環了。
任正非提到，不管是什么行業，最后這個行業的資源會枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會枯竭的，只有文化生生不息。
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