施煒：中國企業的“四座大山”和“三缺”!

中略導讀：當前， 在新技術革命和互聯網帶來的沖擊下，中國企業面臨著外部環境挑戰和壓力帶來的“四座大山”以及轉型升級過程中的“三缺”，造成這些問題的根源是什么？中國企業應該如何應對？此文作了探索性的研究。

“四座大山”：外部環境的挑戰和壓力

“第一座大山”：新技術革命來了

  新的技術及產業革命，通常表現為一個長達80-100年的周期，經濟學將其稱為長波。目前學界普遍認為，新的長波已經開始，有的學者將其命名為“第三次工業革命”。新的技術及產業革命，其主要內涵是新能源、人工智能以及生物工程等領域的重大突破。
  

像華為這樣的中國最優秀的技術領先型企業，在面對新技術革命的時候，已感受到了壓力。當然，在新的技術革命浪潮面前，華為是比較從容的。但是，對聯想集團來說，這場考驗要比華為大得多。和聯想集團相類似的是中國的家電企業，有的大而不強，缺少核心技術；而外部的市場容量又不再增長。所以，我們看到家電巨頭們頻頻做出動作：TCL集團要向彩電上游液晶顯示屏產業投入更大的資本；美的集團以50億歐元的巨資購并德國的機器人企業庫卡（KUKA）；格力空調高調做手機，并擬通過增發籌集資金收購新能源汽車產業鏈上的相關企業。所有這些，都是新技術革命背景下的自然而然的戰略性反應。

跟不上技術進步的步伐，就會被技術革命、產業革命的高鐵甩下！

“第二座大山”：互聯網的沖擊

互聯網和商業模式創新結合在一起，往往對傳統行業構成顛覆性或重大的影響。而新的互聯網商業模式的背后，又有來自于資本市場的雄厚資本的支持，在資本以及資本市場的扶持下，互聯網企業可以長期不盈利，可以“負利潤”搶占市場份額和客戶流量（資源）。傳統企業的經營方式無法與之抗衡，很可能被互聯網商業模式及其背后的競爭主體所超越。

  互聯網還有一個影響，就是傳統企業過去賴以成功的一些傳播手段和途徑不復存在了。互聯網使傳媒高度分散化了，在互聯網領域，網站、貼吧、微博、微信、直播等，各種渠道都在傳播。分散化的傳媒結構對很多企業來說構成了傳播困境。

許多傳統企業最初面對互聯網的時候，都是比較慌亂的。很多企業在應對互聯網沖擊的時候，并沒有進行系統、深入的思考。潮流一來，大家不撲進去，好像會失去未來。但是盲目撲進去之后，很可能連現在都失去了。

“第三座大山”：國內外市場需求的萎縮和冷卻

過去的幾十年，中國的內外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態。很多中國企業的成功，主要有兩種模式。一是在一個13億人的大市場上找到了機會，并把機會轉變為收益，所以在家電、通信、日用品、食品領域都出現了幾百億、上千億級的巨頭企業。另外一個成功模式就是中國加入了WTO之后，隨著國外產業的轉移，利用勞動力的成本、數量優勢，為全世界提供價廉物美的產品，我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標簽。

現在，這樣千載難逢的機遇基本上不存在了。就國內市場而言，由于人口老齡化、主流消費品滲透率飽和等原因，消費需求在下降；同時中國很多領域的產能過剩，投資需求也在下降。一些傳統行業“去產能、去庫存”將會延續較長時間，總量性機會將會消失（結構性機會依然存在）。

  而國外市場，美國的經濟陰晴不定，也正處于結構轉型中。歐洲實際上已陷入結構性危機之中?？v觀全球，未來10-20年時間內，能保持較快增長速度的除了中國，其他發展中國家大概就是印度、越南、印尼等幾個人口大國了。需要說明的是，這些國家未來很可能是全球新的經濟格局下的受益者，它們與中國爭奪低端制造的份額。

“第四座大山”：比較優勢的削弱

  不久前，林毅夫教授和張維迎教授展開了一場爭論。林教授以中國經濟存在“后發優勢”的觀點著稱。在后發優勢中，一個最重要的優勢是勞動力數量大、品質優、充分供給、報酬低廉。周其仁教授曾把中國經濟幾十年來的增長動能，用水平面的差距來說明。一個差距是中國與發達經濟體消費水平的差距，另一個差距是中國與發達經濟體勞動力成本的差距。把國門打開后，這兩種差距的巨大，是中國經濟驚天爆發的主要原因。

現在，這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動力供給減少、生活消費水平提升以及通貨膨脹尤其是少數“增長極”城市住房價格飛漲的背景下，中國勞動力的價格提升得非?？?，這對中國的制造企業——它們是中國企業的主體，構成了一個非常大的發展制約。

三“缺”：企業轉型的內在原因

如果把視線投向企業內部，一些企業確實也存在轉型的內在要求。大部分企業處于產業鏈的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在過度模仿的無序競爭，長期發展缺乏技術支撐；同時對顧客需求關注不夠，市場行為仍然是銷售驅動；當收益遞減時，傾向于規模擴張。


上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么？妨礙中國企業成長最主要的問題是什么？就是投機主義，主要表現為企業長期目標缺失。由于目標短期化導致企業長期競爭基礎薄弱，比如缺乏技術能力、缺乏管理體系等等。我們常說，“鐵打的營盤流水的兵”。人可以流動，但鐵打的營盤是什么？就是技術和管理的積累。而中國企業缺的就是“鐵打的營盤”。

與目標短期化相關，一些企業偏愛規模目標，而實現規模的方式又是基于外部機會的橫向擴張?？v向打深井，把顧客價值做到極致，或者在整個產業鏈上形成主導地位等等，這些做得都不夠。

為什么會有投機主義？一方面當然是傳統小農文化的影響，另一方面也是不穩定、多變外部環境的心理折射。而最重要的原因，是一些企業領導人領導力不足。這既構成了企業戰略轉型的深層原因，同時也是企業戰略轉型的制約。

一些企業家領導力缺陷，可以用三“缺”來概括：

第一是缺“心”

這里的“心”，首先指心愿，也就是動機。缺“心”，則是指使命動機的缺失。只有使命，才能引領、驅動企業家長期銳意進取、持續艱苦奮斗。企業家賦予企業長期目標，實際上是使命感的一種體現。所以，重塑使命，是中國企業戰略轉型的核心任務。

  “心”，其次是“心力”?！靶牧Α笔歉呙芏鹊男睦砟芰?。它由使命、信念而來，是意志力也是思考力，亦與勇氣等個性因素有關。企業家的心理能量是引領企業組織前行的第一驅動力。少了這種心力，就無法影響和吸引他人，也難以率領企業克服重重險阻。一些企業家在長期的奮斗過程中，心力有所流失，心理能量的補充不能彌補耗損，產生了疲憊感、無助感、迷茫感，這時很容易被逍遙文化、退隱文化、空無文化所吸引。明朝大思想家王陽明將知與行打通、內王與外圣融合，使儒學煥發出新的生命力，對近代日本和我國的一些重要歷史人物產生過重要影響。今天的企業家，在蓄涵、鍛煉心力時，可以從王陽明思想中汲取營養、獲取力量。

第二是缺“力”

這里的“力”指的是企業家的領導力。對部分企業家而言，最為欠缺的，一是戰略視野和洞察力，二是價值觀能力，三是管理知識型員工的能力。

我們前面談到中國企業普遍存在投機主義傾向，存在目標短期化問題。一個重要原因是戰略眼光不夠長遠，也缺少穿透力，看不清事物變化的趨勢和背后的邏輯。很多企業家，當所需決策問題包含多個變量，結構變得復雜時，常常會出現重大漏失和錯誤。由于缺乏科學思維訓練，容易產生非理性行為。

選擇價值觀、堅守價值觀、用價值觀影響組織成長，將價值觀運用到企業管理之中，是企業領導人最重要的管理行為，即價值觀型管理。這種管理方式所需的領導力就是價值觀能力。價值觀能力的缺失，主要表現為價值觀選擇的迷茫以及踐行的虛空。對很多企業而言，外部互動缺理念，對內治理缺規則。墻上貼滿了口號，要么缺少針對性；要么偏離企業屬性，將企業文化“意識形態化”；或者將企業家個人的文化偏好強加給組織。就文化踐行而言，一些企業未將價值理念與企業戰略、運營流程、企業制度規范相融合；缺少使全體組織理解、認識企業文化的傳播、溝通機制；核心團隊尤其是上層領導者做不到以身作則，言行不一，潛規則盛行；文化氣場稀薄，組織缺乏凝聚力。如何塑造一種符合未來趨勢、適合新一代員工的現代企業組織文化，是很多企業家需要認真思考和學習的。

部分企業家無“力”的第三種表現是不能有效地管理知識型團隊。隨著企業戰略轉型，年輕的、受過良好教育的員工比例會越來越高。對于知識型員工的人格、心理特點，愿望和追求，敏感點和禁忌處等，缺少真切、細致的體會和認知；找不到與知識型員工溝通、互動的合適方式；也難以在制度、體質、機制、體系層面形成知識型團隊建設的完整方案。

第三是缺“量”

這里的缺“量”，是指缺乏度量。俗語云：宰相肚里能撐船。度量意指企業家的氣度和胸懷。企業家度量大小，直接決定企業事業的邊界。所謂無“量”，主要體現在三個方面：

第一，從利益共享度看，不能以普惠方式調動員工的積極性。在股權設計上，很多企業依然是一股獨大；在股份比例和企業控制權的相互關系上，習慣于將控制權和大股東地位直接對應起來。

第二，從內部分權度看，權力過于集中。不僅僅大權獨攬，對小權也很在意。大事一言九鼎，小事時時參與，不能發揮企業組織內部多層次主體的自主性和積極性。不僅僅容易導致重大戰略失誤，而且也使組織缺乏活力，了無生機。在管控方式上習慣于人治；與此相關聯，企業缺少規范化的有序分權機制以及管控體系，使得內部的“信任”關系建立不起來。

第三，從文化包容度看，對不同文化的容納、吸納能力弱，價值理念的開放程度低，既封閉又偏狹，將本應源頭活水的企業文化弄成一潭死水。企業文化建設和管理時，過于強調“求同”，對不同風格、個性的亞文化、子文化的“存異”關注較少，未能給予它們一定的生存空間，抑制了組織內部的活力和創造性。有些企業，沒有把組織的價值理念轉變為組織成員內心的自覺追求和敬畏，反而將其當成了時刻念叨的“緊箍咒”，妨礙員工的獨立思考；同時缺少信息透明和討論辯駁的組織機制，組織成員缺少建言、參與的途徑，信息流動以縱向為主而非網絡狀橫向為主；在某種程度上，這些現象也是文化包容度不夠的體現。