績效考核中如何避免員工多做多錯不做不錯的問題

  經常遇到客戶提出類似這樣的問題，就是關于如何通過績效考核解決“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的問題，尤其是在績效設計項目中，部門負責人通常會有這方面的顧慮。

  不考核還好，一考核就出現多做多錯，少做少錯，不做不錯，員工會以考核為借口推脫工作，“不求有功，但求無過”，“多做多錯，少做少錯，不如不做”?；蛘咭粋€部門里員工存在能力差異，能力強的承擔著部門更多重要的工作，能力弱的只能做些單一或簡單的工作，一個人做的越多，依概率學推理，其犯錯的機率就越大;而績效考核里經常會因員工犯錯的次數而被扣分的情況。多做了事卻經常被罵，反而不做事的人看起來悠哉安哉。還有的人做的事情比較復雜，出錯的概率也高，有的人做的事情比較簡單，出錯的概率就低。這些成了阻礙考核成功的一個重要因素。

  首先遇到這個問題時，我們要認清一個事實，績效管理不是萬能藥，很多部門分配工作給員工時應該以崗位職責為主，而不是以人為主，我們依事設崗，該崗位的員工需要具體相應的任職條件方可在崗，所以分配的工作不能以任何理由推脫，而我們在使用績效這個管理工具時，更多的是在績效管理過程中發現問題，逐步改善，厘清職責，明確崗位設置等基礎管理工作，隨著績效管理推進時發現的問題要隨時改善。

  所以我們在做崗位設計和人員分工時，一般會按照事事有人做，人人有事做的原則，希望大家能以積極的心態來面對工作，而且多做少出錯這也是保證工作質量的最基本的要求。原則上大家各盡其責，必須做好自己分內之事?？冃Э己藨撘怨ぷ鲗騺碇贫?，否則，就會出現這樣的情況，選擇少做事輕松而且少受罰，以保全自己。

  在明確各崗位職責和任職條件后，還可以使用崗位價值評價的方法。

  崗位價值評價是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。

  通過崗位評價確定了做多事情的崗位和做少事情的崗位，做復雜事情的崗位和做簡單事情的崗位，在崗位價值上有所不同。通過提取指標，設定不同指標權重，開展崗位價值評價，可以體現出同一公司內不同崗位的相對價值。

  比如說一個部門經理和一個門衛，可能門衛的工作時間還要比部門經理的工作時間長，但部門經理做的事情相對一個門衛來說要多很多，而且更復雜。我們通過崗位評價就會發現部門經理崗位評價的分數就要比門衛的分數多。不同崗位價值的崗位相對應的薪酬也不一樣，那么多做的人，承擔的職責大，收入也高。

  通過這種方法我們可以對各崗位承擔的職責做一基本的區分，在實行績效管理時，崗位價值高的人，本身已經認定你能力強，可以承擔更為復雜或工作量相對更大的職責，這樣不同崗位價值的人的考核內容不同，考核結果應在能力能夠完成的范圍內。而因為工作量分配不均產生的多做多錯少做少錯的問題，是需要不斷通過基礎管理和機制優化改善，這一點如果無法改善，只是一味地說績效管理不給力，確實績效管理解決不了這個基礎管理的問

  我們從績效考核激勵體系來看，績效應該是個正向激勵體系，所有的負向激勵體系都會面臨做的多錯得多的窘境，那我們要把他變成正負向結合的激勵體系就解決了。

  具體講，就是要在評價標準上作文章。舉個例子，定義我們整個考核體系的達標基點(就是滿足公司要求的點，通常也是常態)設在80分，就是80分常態，80分達標，對應薪酬系數1.0，90良好、95優秀，對應大于1的薪酬系數，實現做得好有加分，而不是都是扣分，其實，在設定新增任務的績效指標評價標準時可適度放松，促使大家去爭取多做事，因為新加的工作更容易拿到超出達標積點的高分。

  其次，績效管理體系中應建立容錯機制，尤其是對于創新性的、拓展性的工作以正向激勵為主，允許犯錯不予考核。至少不能單以KPI指標來評價一個人的功過。KPI是好東西，但我們不能唯KPI論。當成績被框定在幾個KPI數據上時，當公司不能綜合的以員工貢獻及為公司創造價值而進行獎勵、加薪、升職時，允許犯錯，只能是停留在口頭或口號中。

  最后，要明確一個道理，多做多錯是一個無法避免的概率學問題，抽樣多了異常數據就多，期待多做不錯是違反了自然規律的。但是錯，也要分錯的方法、錯的問題。我們允許差錯但決不允許錯誤，因為沒有工作計劃而出現的工作步驟錯誤，因為沒有安全評估而出現的安全事故，這些錯誤都是不能容忍的。每一項任務都應該仔細思考、分析、衡量。只要做到這些，那么所犯的錯誤就是可以容忍的。

  智者千慮，必有一失。不能指望每一項工作自己都能全知全能，只能做到盡善盡美，只要盡了力，哪怕是最后沒有達到預期，或者出現了意外的狀況，相信周圍的人同樣能夠理解，能夠原諒。一言以蔽之，即為工作要用心，同時更要盡力。不怕犯錯，只恐無心。

  也可采用一些技術手段來減少這種情況出現，比如使用難度系數、工作價值系數，對不同難度、不同價值的目標任務賦予不同的系數，誰的工作越多、越難、越復雜系數就越高。但這種方法在績效管理已經實施一段時間后再逐步優化。