1、企業文化建設與企業實際不匹配
一個公司，在其成立和發展過程中，已經形成了固有的辦事風格、工作氛圍、價值判斷和行為準則，雖然沒有明確表述企業文化，但是在潛移默化的情況下，這些企業文化的核心要素已經在發揮著實際的作用。如果企業文化建設過程中，企業現狀調研的結果難以有效地反映公司實際的精神層面情況，也就難以準確掌握公司內在的文化。企業文化建設與企業實際之間也就會存在偏差，更難以指導企業后續經營活動。
2、企業文化建設與企業發展不協調
盡管近年來，大多數企業重視企業文化建設，文化軟實力顯著提升，但依然存在形式主義。企業文化建設與企業戰略要求和員工個性需要相背離，很多企業管理者把企業文化建設等同于包裝企業，關注展示企業形象，而忽視企業文化對員工的凝聚、激勵和導向的作用。在實踐操作層面上，主要依賴咨詢公司來建設企業文化。但是外部人員搭建企業文化存在一個致命的問題，因缺乏對企業經營的了解，企業文化建設僅停留在口號上，過度強調語言的煽動力，商業氣息沖淡了文化氣息，脫離了企業發展實際，不能滿足企業的文化需求。
3、企業文化建設的員工參與度不高
目前，大多數企業的企業文化建設都是由人力資源部門開展，除了征集一些原始檔案、圖片、實物外，大部分時間就是關起門來研究文化建設，或者請咨詢公司的人參與設計。在企業文化建設過程中，往往忽視員工的需求和利益，沒有為員工提供參與文化建設的機會，企業員工在企業文化建設的過程中被動執行的情況多。這就有可能影響員工的職業生涯規劃，員工為企業發展奮斗的動力不足，從而大大影響企業競爭力的提升。有的企業把個人文化當作企業文化，企業文化建設以領導者的個人好惡為核心，難以保證企業文化的連續性、穩定性和傳承性。
4、企業文化建設不能實際落地
企業文化的打造是一個系統性工作，企業文化建設的目的不在于挖掘一些事跡、構思一些口號，其目的在于構建一個讓員工認可的評價標準體系和共同遵守的行為規范，進而推動企業實現發展目標。通過公司持續的管理、努力，企業倡導的文化最終應該在員工的日常工作態度、關系處理、價值判斷取舍、對內對外的精神面貌等方面得以展現。但遺憾的是，大多數公司在制定了新的企業文化體系后，往往就認為公司的企業文化打造工作告一段落，后續只是張貼、懸掛、宣傳、講解的工作，但以上做法還是遠遠不夠的，單純的號召無法改變人的想法，全體員工更不會主動遵守。
1、提升企業管理人員的綜合素質。
在企業的發展中，只有管理人員能認識到企業文化建設的重要性，并以此來凝聚員工，才能更好地推動企業文化的建設。管理者不僅要提升自身的思想覺悟，在企業文化建設過程中還要拿出實際行動來，通過多種方式來提升企業文化，推動企業文化建設工作。
2、按系統框架推行企業文化建設。
在企業文化的建設中，需要對企業內部考慮，結合企業的實際情況來建設好企業文化。在建設中，首先要從企業的發展前景出發，制定企業文化建設的目標與流程規劃。制定的目標將是建設的結果，也是建設的動力。目標制定完成后，接下來就進入資料的收集階段。通過對企業的調查，將收集的資料進行分析，同時確定好企業文化建設的基本步驟。
3、提高企業員工的參與積極性。
企業文化的建設不僅是企業管理者要完成的任務，也要讓員工一起參與進來。企業文化建設的前期階段，需要全體員工一起來推動。員工可以針對企業文化建設發表自己的看法，管理者應積極采納，以調動員工的積極性，為企業文化建設提供依據。
4、做好企業文化建設的配套工作。
企業文化的建設需要企業投入大量的精力與資金。企業文化建設需要企業全體人員共同努力來完成。企業文化建設的前提條件，是要管理層制定保障措施，做好配套工作，保障企業文化建設順利進行。企業的發展模式也要根據企業自身條件來進行調整，靈活運用新鮮的發展模式，讓企業文化在企業的發展中發揮出應有的作用。
首先，從企業經營者層面，需要凝練出一套具有鮮明價值導向的企業經營理念。其至少應當具有以下幾方面特征：一是時間維度：經過一段時間的沉淀和實踐檢驗;二是對內治理維度：匹配企業經營戰略;三是對外競爭維度：兼具效率、誠信等普世價值導向與基于差異化競爭策略的個性化價值導向屬性。
其次，從企業管理者層面，需要找幾個有效的抓手。包括但不限于文化產品、文化環境、文化活動等。文化產品方面，如企業文化相關的口號標語、形象標識、宣傳影音、員工手冊等。文化環境方面，如企業的辦公環境、生產車間環境、營銷案場環境等。文化活動方面，如對外交流交往的營銷推廣活動、社會公益活動;對內團隊建設的團隊建設活動、員工關懷活動、激勵表彰活動等。
最后，也是最至關重要且最容易被忽視的，需要注意以下幾個方面：
(1)細節。聽其言而觀其行，一家企業所標榜的企業文化，是真信仰、真堅持，還是僅僅停留在口號層面，往往體現在其一系列不經意的行為中所表露出的細節。所以，在企業文化建設上，細節決定成敗。企業文化建設要真正落到實處，也必須著眼于細節。如，龍湖的“不給上級提包”，萬科的“高于25%的利潤不賺“等。
(2)制度。企業文化的形成，需要行動上的不斷堅持和時間上的長期沉淀，強調久久為功。在這個意義上，制度可視為行動與文化之間的橋梁。因此，“制度文化“應當是企業所高度關注的一類文化形態，其一方面要求企業一切管理制度的制定本身必須符合其企業文化，另一方面，則要求制度的普遍適用與堅決執行，以及制度修訂過程中在價值觀層面的一致性與連貫性。
(4)亞文化。即在公司所倡導的主流文化形態之外，客觀存在的“非主流“或者“臺面下“的文化形態與現象。如員工在茶余飯后的自嘲或者對公司或領導的調侃等。亞文化的存在是種客觀現象，在所難免。其往往無傷大雅，甚至某些情況下對于企業文化建設有著互補的效果。如當下所流行的”吐槽“文化，如果運用得當，甚至本身就可以成為承載主流文化的一種另類形式。但同時要高度關注其與主流文化價值的偏離度，以作為企業文化建設效果的參考——當偏離值過大，甚至背道而馳時，企業經營者就當及時反思，問題是出在根源，還是方法與路徑?
本文地址：http://www.runlinweb.com/newsview.asp?id=1246，轉載請注明出處。
