企業(yè)如何確定激勵對象?

  企業(yè)如何確定激勵對象? 接下來一起看看吧!!!

  一、激勵對象呈擴大化的趨勢

  在股權(quán)激勵計劃中，激勵對象的選擇通常由公司董事會決定。一般來說，激勵的重點主要是公司的董事、高級管理人員以及對公司未來發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員。除此之外的人員若進行激勵對象名單的，公司應(yīng)該在相關(guān)材料中論證其作為激勵對象的合理性，有些企業(yè)甚至?xí)斜匾拿裰鞴境绦颉?/span>

  而很多有投資機構(gòu)介入的企業(yè)，投資基金一般都會要求創(chuàng)始人和被投資企業(yè)預(yù)留一部分股份作為員工期權(quán)池，作為未來引入核心管理人員和技術(shù)人員的激勵。近些年來，隨著股權(quán)激勵觀念的深入人心，越來越多的公司實際控制人開始轉(zhuǎn)變觀念，傾向于接受更廣范圍的股權(quán)激勵計劃，股權(quán)激勵的對象也在逐漸擴大，許多普通的員工也逐步納入了激勵計劃的范圍。

  二、必要的股權(quán)激勵對象

  凡是公司推行股權(quán)激勵計劃，職業(yè)經(jīng)理人(具體稱謂可能不同：如總裁、總經(jīng)理或者首席執(zhí)行官)是必要的股權(quán)激勵對象。

  那么，對職業(yè)經(jīng)理人采取激勵的方式是怎樣的?

  一般來講，執(zhí)業(yè)經(jīng)理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅?？冃Х旨t是面對職業(yè)經(jīng)理人管理整個公司經(jīng)營的一個現(xiàn)金的激勵政策，正因為有這樣一個現(xiàn)金激勵政策在，為了防止職業(yè)經(jīng)理人過分追求當(dāng)期利潤的“短時行為”，我們才需要對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)激勵。

  一般情況下，中小型企業(yè)在初創(chuàng)期時所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，但隨著企業(yè)不斷地發(fā)展、壯大，公司的經(jīng)營權(quán)可能逐漸向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移。由于原始股東與經(jīng)營層追求的目標(biāo)不甚一直，傳統(tǒng)的激勵方式很可能導(dǎo)致短時后果，即經(jīng)理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的機會。因此可以通過股權(quán)激勵和約束機制來防范可能存在的“道德風(fēng)險”。對經(jīng)理人進行股權(quán)激勵，會影響其對于企業(yè)長期發(fā)展的判斷，也會關(guān)注企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績，因為這關(guān)系到自己持有股權(quán)或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

  因此對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)激勵，有利于激發(fā)其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

  三、常見的其他股權(quán)激勵對象

  (一)業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人

  大部分企業(yè)的股權(quán)激勵計劃，也會把業(yè)務(wù)團隊的負(fù)責(zé)人納入激勵對象的名單。我們認(rèn)為，在中小企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務(wù)部分的業(yè)績息息相關(guān)的情況下，將企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人(如銷售總監(jiān)或者分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理)列入股權(quán)激勵的名單也是非常有必要的。由于業(yè)務(wù)團隊的負(fù)責(zé)人員一般掌握一定的行業(yè)資源，如果企業(yè)的實際控制人對業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人的能力、品行以及穩(wěn)定性等尚不能確定，則可以對業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人采用虛擬股權(quán)激勵的方式進行股權(quán)激勵。也即先不用實際進行股權(quán)支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人，不用承擔(dān)股東義務(wù)，卻可以享有股權(quán)分紅，公司經(jīng)營的利潤由大家共享，用虛擬股權(quán)激勵的方式對于不確定是否會和公司長久一起走下去的業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人也是可行的。

  (二)非業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人

  除上述所稱業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)人外，企業(yè)的其他非業(yè)務(wù)團隊的負(fù)責(zé)人，比如財務(wù)總監(jiān)、法務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、客服總監(jiān)，一般也會成為股權(quán)激勵的對象。

  實際上，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開各個部分的高效協(xié)調(diào)工作，若僅僅對業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人進行股權(quán)激勵，而不對非業(yè)務(wù)部分的負(fù)責(zé)進行股權(quán)激勵，很容易引起公司各部門負(fù)責(zé)人之間的內(nèi)斗和內(nèi)耗，從而變成反向激勵?？紤]業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對公司的業(yè)績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權(quán)數(shù)額可以高于其他非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，但是不能僅僅單獨對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進行股權(quán)激勵，而對于其他非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人置之不理，從而將業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人變?yōu)椤氨娛钢摹?，不利于激勵對象的工作的展開，從而形成內(nèi)耗。

  (三)技術(shù)核心團隊

  對于一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)而言，技術(shù)人員可能只是處于一個輔助的位置，但是對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司或者以核心技術(shù)安身立命的企業(yè)而言，對于首席技術(shù)官(CTO)以及核心技術(shù)骨干人員的股權(quán)激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術(shù)人員流失，很可能顛覆整個企業(yè)生存之根基。

  因此，對于以技術(shù)優(yōu)勢為核心競爭力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)尤其注重對于技術(shù)人員的股權(quán)激勵，不僅僅是首期技術(shù)官，其他核心的技術(shù)人員也應(yīng)當(dāng)進入股權(quán)激勵對象名單，以保障企業(yè)的技術(shù)安全和企業(yè)的長遠(yuǎn)長足發(fā)展。

  四、股權(quán)激勵對象的其他維度思考

  (一)對“過氣元老”如何進行股權(quán)激勵

  在企業(yè)中，特別是經(jīng)歷過一定發(fā)展期的企業(yè)，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業(yè)的今天;但有了他，企業(yè)就絕對沒有明天。換句話說，企業(yè)初創(chuàng)時，他為企業(yè)盡心竭力，無私奉獻;但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，他已經(jīng)思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業(yè)的發(fā)展。

  對于這樣一些“過氣元老”，是否要進行股權(quán)激勵呢?有的老板可能會說“這些人都沒用了，那就一腳踢開吧”，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業(yè)做出貢獻的人被你一腳踢開，現(xiàn)在跟著你干的人看到這種情形心里會怎么想?“這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧!”所以，對“過氣元老”的股權(quán)激勵，就是對現(xiàn)在身邊人的最大認(rèn)同，是一種作為領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現(xiàn)在跟隨企業(yè)老板的人更加死心塌地。因此，在企業(yè)條件允許的范圍內(nèi)，結(jié)合歷史貢獻和未來發(fā)展，給予“過氣元老”一定份額的股權(quán)激勵是大有裨益的。

  (二)對“企業(yè)明日之星”如何進行股權(quán)激勵

  企業(yè)的“明日之星”，指的是這樣一類員工：現(xiàn)在已經(jīng)表現(xiàn)的非常優(yōu)秀，是企業(yè)的創(chuàng)新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負(fù)責(zé)人或者尚未獨當(dāng)一面;但是，他們是企業(yè)內(nèi)部可以重點培養(yǎng)的對象，是企業(yè)的骨干中堅力量，是企業(yè)未來發(fā)展的基石。對于這些“明日之星”，企業(yè)考慮自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，也應(yīng)當(dāng)考慮這些“明日之星”給予一定份額的股權(quán)激勵。

  (三)對老板的司機、秘書進行股權(quán)激勵是否合適?

  有些企業(yè)老板，對于自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那么在做股權(quán)激勵計劃的時候，就會想到，首先應(yīng)當(dāng)讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度的來說，老板司機和老板秘書這樣的崗位，其對企業(yè)的貢獻值并不足以影響企業(yè)之長遠(yuǎn)發(fā)展，讓其進入股權(quán)激勵名單也并不合適，反而可能激發(fā)其他員工的異議，引發(fā)員工輿情，這對于股權(quán)激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

  總而言之，股權(quán)激勵對象的選擇有一般通行有些企業(yè)普遍適用的規(guī)則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據(jù)，其實也是不合理的。對于非上市公司而言，股權(quán)激勵的對象確定范圍可以采用管理崗位上的經(jīng)理層加上關(guān)鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認(rèn)定方式。因為非上市公司的股權(quán)激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權(quán)激勵范圍的時候可以相當(dāng)?shù)撵`活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人;中高層管理人員、核心技術(shù)人員、優(yōu)秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務(wù)的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對于上市公司而言，股權(quán)激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權(quán)激勵管理辦法》(試行)等相關(guān)法規(guī)予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員及其他董事會特批人員。

  以上論述均基于企業(yè)股權(quán)激勵的一般情況而言的，而每個企業(yè)都有自身的行業(yè)的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權(quán)激勵的對象還是需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行仔細(xì)斟酌。