國有企業薪酬總額管控思路方案

  一、當前企業在薪酬總額管控中可能面臨的問題

  ①業務需要發展，人員需要增加工資總額(“糧票”)始終不夠;

  ②企業與上級單位博弈，集團公司與二級單位博弈……

  ③業績下滑，行業周期下行，缺乏業績支撐，工資總額增量缺乏來源;

  ④由于受工資總額限制，想提升核心崗位的薪酬外部競爭力缺乏來源;

  ⑤工資總額當年不能留存，企業缺乏隨經營業績等彈性調節手段;

  ⑥工資總額管理出現缺位或失控......

  二、國有企業薪酬總額管控為什么難？

  (1)復雜的委托代理問題。

  在很多國有企業中，工資總額被叫做“糧票”。實際所有者缺位的委托代理關系使得國有企業薪酬總額管理更加復雜，不能確保企業經營者具有充分的動力控制工資總額，國有企業總是要和勞動部門、國資部門反復爭取更多的工資總額。

  (2)非市場化的軟約束機制。

  國有企業薪酬總額管理的之所以難，還在于國企用人和薪酬機制的非市場化。比如大量壟斷國有企業某些崗位薪酬遠高于市場水平，在同一企業由于用工身份不同而薪酬差異巨大的問題，完全市場化的派遣工的薪酬要遠低于正式工。對于薪酬總額決定至關重要的市場機制變成了軟約束。國企薪酬總額不是在市場機制下決定的“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。

  (3)分配問題的復雜性。

  國有企業本身的收入分配復雜性，并且工資總額不但關系到國有企業內部微觀管理，也涉及了宏觀層面上的社會分配公平問題。

  三、薪酬總額管控思路

  根據企業成長發展的一般規律分析，人力資本的投入會與經濟效益的產出存在一定錯位，即業務的產出規模會滯后于人員的投入成本。如企業處于初創組建期與轉型發展期，是企業自身能力建設與培育、商業化盈利模式探索的關鍵時期，因此建議結合企業成長發展規律，構建符合經營管理實際的薪酬總額模型。

  因此，在企業薪酬總額的管控策略上也要有所區別，具體來說，科研分位人工成本控制管控策略、人力資本收益管控策略和人力資本投資管控策略。

  1、人工成本控制管控策略。

  這種策略適用于僅為集團內部提供產品及服務、或承擔某項職能的業務單元或獨立法人企業，一般以成本控制為重點，關注在成本下的產品及服務質量、安全、內部客戶意識。具體特征有：

  人工成本控制原則，將薪酬作為一種成本來進行控制;

  縱向、橫向進行人工成本分析，制定薪酬總額控制目標;

  薪酬管控深入、頻繁，對業務單元的薪酬進行嚴格控制;

  總額掛鉤指標側重成本、質量、安全。

  2、人力資本收益管控策略。

  此策略適用于可為集團內外部提供產品及服務的業務單元或獨立法人企業，多處在業務發展期或成熟期，一般以促進業務健康發展為重點，關注短期利潤、收入及支持長期可持續發展的核心競爭力打造。具體特征有：

  工效動態掛鉤原則，將薪酬作為企業經營投入，并與企業收益密切掛鉤;

  薪酬管控深入、頻繁，但給予業務單元一定的薪酬管控自主空間;

  薪酬總額與企業整體績效掛鉤，并基于企業實際情況及時進行合理調控;

  總額掛鉤指標包括利潤、收入、客戶、市場、內部運作及隊伍建設。

  3、人力資本投資管控策略

  此策略適用于從事主業的業務單元或獨立法人企業，未來可為集團內外部提供產品及服務，多處在業務培育期，一般以業務培育為重點，關注基于基于業務發展需要的人才隊伍建設、技術創新。具體特征有：

  人力資本投資扶持原則，將薪酬作為一種戰略投資手段;

  薪酬管控保證框架統一，但給予業務單元較為充足的薪酬管控自主空間;

  基于業務發展下的人力資源規劃，對標外部市場薪酬水平，制定薪酬總額預算;

  總額掛鉤指標側重技術創新、隊伍建設。

  四、企業薪酬總額機制設計思路

  ?分類管理思路

  以企業戰略定位、核心業務市場化競爭程度、以及是否包含特殊行業三個維度為主，同時輔以法人治理結構完善程度、業務特點、企業發展階段、企業發展規模差異等維度的判斷，對所屬企業進行工資總額分類管理。

  將企業分類作為工資總額管理的前提，不同類別的企業其工資總額管理的聯動模式、效益決定機制、效率調節機制等不同。

  ?管控周期

  通常薪酬總額的管控一般以年度為周期進行管控，不過考慮到某些行業有一定周期性，也可探索建立3到5年為一個周期的周期制薪酬管控機制。

  ?核算基數

  通常以企業上年度工資總額的清算數為基數進行核算，并剔除超發、超提和其他一次性因素下的薪酬。此外，對企業承擔有重大專項任務、重大科技創新項目、圍繞主業發展引培高端人才、發展前瞻性戰略性產業的，適當支持予以單列。

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